[늘푸른길의 책]”내가 나가, 팀장 바꿔달라고 할까?”

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고객들의 서비스 이용문의 메일이 폭증을 하는데도 누구 하나 제대로 답을 제 때 주지 못했다. 원하는 답이 아니라 텍스트 파일로 만들어진 형식적인 파일만을 첨부하거나 복사해서 보내주었다. 개인접속환경에 따라서 채팅 서비스는 이용하지 못할 수도 있는데, 이러한 세세한 부분까지 설명해주지 못했다.

근본적인 해결책은 이같은 버그나 혹은 프로그램 오류의 문제를 해결하여 보다 완벽한 서비스를 제공하는 길 말고는 대안이 없다. “이렇게 바꿔보세요, 저렇게 해보세요”도 하루 이틀이다. 서비스를 무료로 제공하면서도 오히려 욕을 먹고, 서비스에 대한 부정적인 의견만을 유지하도록 한다면 서비스를 내리는 것이 더 낫다.

그런데도 굳이 서비스를 유지하며, 계속되는 서비스 불만을 처리하지 못하는 이유는 무엇이었나? 해당 프로그램이 자체개발을 한 서비스가 아니라 외주 제작한 서비스를 앉힌 것이었기 때문이다. 내부 개발자들은 이 서비스의 서버 시스템만 관리할 뿐이고 세부적인 프로그램 오류는 외부의 외주업체와 연락, 조치를 취해야 한다. 이러한 일들이 서비스 오픈 이후 계속되었고, 결국 이 서비스는 외주업체의 해체로 인하여 서비스 역시 ‘제공중단’ 공지를 올리는 것으로 그 생명을 다했다.

기획자는 계속해서 문제를 메일로 포워딩하고 보고를 했지만, 해당 개발부서는 자신들의 일이 아님을 이야기하며 문제해결 의지를 정확하게 보여주지 못했다. 기본적인 것 이외에 손을 쓸 수 없는 것도 이유지만 그 보다는 문제해결의 방법을 제대로 파악하지 못했다. 양 팀의 팀원 간의 싸움에서 팀 간의 분쟁으로 까지 일이 만들어졌다. 고객들이 보내온 메일을 해당 개발 부서장앞으로 보낸 것이다. 개발부장이 ‘발끈’하여 찾아왔다. ‘이게 뭐하는 거냐’는 식으로 따지고 들었다.

원만한 팀 vs 맹렬한 팀 그리고 대담한 팀

이 책은 팀의 문제 해결방법을 제공한다. 보다 효율적이고 생산적인 업무시스템을 찾아나가는 것은 팀장의 역할이며, 그것을 찾기 위해 애를 쓴다. 그러나 애를 쓰는 것이 애를 쓰는 것으로만 끝나는 일이 많다. 실무에서 손을 벗어나 조직관리에 더 신경을 쓰고 팀원들의 성과를 측정하고, 부서내 혹은 조직내 자신들의 역할을 보여주는데도 시간을 쓴다. 회사가 제공하는 서비스 상에서 ‘문제’가 되는 것들을 기꺼이 맡아 해결하려 들지 않는다. 영역에 있어서 유리한 업무들을 가져오려하지만 ‘티’도 나지 않고 오히려 골칫덩어리 같은 것은 밀어내고, 떠넘긴다. 그냥 주면 누구나가 꺼려하기에 다른 것을 하나 얹혀서 주는 것으로 업무분장을 한다. 그러는 사이에 조직은 이상하게 흐르고, 업무추진은 더디다. 빨리 간다고 하는 일들이 오히려 돌아가는 길 보다 더 늦는 일이 발생한다.

팀 내 여러 유형의 사람들이 존재한다. 일을 추진하는 방식이 각각 다르다. 저자는 중재자형, 챔피언형, 완벽주의자형, 활력가형, 보호자형, 관찰자형, 개인주의자형, 달성가형, 조력자형으로 나눈다. 그러다보니 똑같은 방식으로 팀원들에게 일을 부여하면 어떤 사람은 그 이상의 결과물을 내기도 하지만 어떤 이들은 그렇지 못하다.

여기서 팀장 혹은 리더의 역할이 중요하게 부각된다. 어디에 초점을 두고 팀을 꾸려갈 것인가에 대한 명확한 제시가 없다면 우왕좌왕하게 되며, 길을 잃거나 혹은 이탈하는 현상이 나타날 수 있다. 퇴사를 결심하는 이유를 따져보면 무슨 말인지 쉽게 이해할 수 있겠다. 사람이 마음에 들지 않아서 조직을 벗어나는 일이 더 많다. 이에 각 팀원의 유형을 파악하고, 자신의 스타일이 어떤 것인지를 먼저 분석하는 것이 필요하다. 그것을 토대로 사람과 업무를 관리해나가는 방법을 찾는다면 보다 한 단계 위에서 일을 시작하고 마칠 수 있게 될 수 있다.

저자는 팀을 원만한 팀, 맹렬한 팀 그리고 담대한 팀으로 분석을 했다. 우리 시대에 필요한 팀은 어떤 팀인가. 저자 브라이언 콜 밀러는 담대한 팀을 꼽았다. 이유는 원만한 팀은 ‘좋은게 좋은 거’라는 식으로 무리없이 일을 추진하려고 한다. 결점 지적에도 소극적이다. 그러다보니 평범한 수준의 성과를 내는데 머무른다. 팀원들의 기분을 상하게 하면서까지 불쾌한 사안을 제기하려고 하지 않는다. 대신 팀원들이 자신감을 갖길 바라는 마음에서 긍정적인 면을 지나치게 강조한다. 이에 반해 맹렬한 팀은 사람보다는 업무에 초점을 맞춘다.

“이렇게 업무에만 초점을 맞춘 탓에 팀원들은 건전한 논의와 해로운 갈등의 차이를 인식할 수 없게 된다. 맹렬한 팀에서는 솔직한 의견 제시와 업무 완수라는 미명하에 모든 것이 허용되기 때문이다. 갈등이 일어나도 대부분 자기 문제는 각자가 알아서 처리하라는 식이다. 자연히 팀 안에 방어적 태도가 만연해진다.”

왜, 대담한 팀인가.

이 맹렬한 팀은 역할과 책임을 엄격히 따진다. 팀보다는 개인성과와 자신의 이익이 더 앞선다. 한 번 결정이 내려지면 그것으로 끝이다. 그렇다면 담대한 팀은 어떤 팀인가. 이 팀의 강점은 업무와 사람을 다같이 중시한다는 것이 다른 팀과 다른 내용이다. 양극에 있지 않고 중간에 위치한다.

“대담한 팀에서는 사람들과 정면으로 맞서는 것을 두려워하지 않는다. 문제의 모든 측면을 두루 살피기 때문에 각각의 입장과 상이한 의견을 모두 존중해준다. 그리고 팀원들과 맞설 때에도 상대방의 존엄성과 자존심을 지켜주려고 노력한다. 그런 것이 바로 수동적이지도, 공격적이지도 않은 평화적 갈등인 것이다. ”

이 책은 팀의 유형을 이렇게 3가지 형태로 나누어 보고, 각 팀별 구성원들의 유형을 9가지로 파악, 그들이 일을 풀어나가는 방식을 각각 풀어 설명하고 있으며, 이 책 후반부 2부에서는 이 대담한 팀의 ‘업무 플레이’를 집중적으로 소개한다. 현재 속해 있는 팀과 각 구성원들의 유형을 1:1로 대응해가며 읽어보는 것도 자신의 위치를 파악하는데 도움이 될 것으로 보인다.

팀워크 강화 프로그램을 서비스하고 있는 워킹솔루션사의 대표로 있는 저자 브라이언 콜 밀러는 양 극단의 중간에 위치한 대담한 팀이 나아가야 할 방향으로 제시한다. 그럼에도 우리 주변에서는 이 대담한 팀을 찾아보기는 어렵다. 자신의 승진과 업적을 위해서 갖고 있는 정보를 쉽게 오픈하지 않는다. 그러나 대담한 팀은 그렇지 않다. 팀의 목표는 서로에게 진실을 숨기지 않는다는 것이다.

먼저, 피드백, 대화하고 요청하라

팀 회의를 하고, 개별적인 엄무진행을 정기적으로 하지만 쉽게 마음의 문을 열지 않는다. 자신의 ‘유불리’를 따지는 것이 먼저다. 상대방을 제압해야 내가 앞으로 나아갈 수 있음을 먼저 생각한다. 상대팀의 프로젝트를 가져오려고 한다. 귀찮은 것은 직접 하지 않으려 한다. 그러다보니 시스템에서 가져야 할 운영권한을 서비스운영부서에 직접 주고, 관리토록 한다. 이것은 믿고 신뢰하는 진정한 관계가 아니다. 대담한 팀을 희망하고 그렇게 나아가고자 하지만 산넘어 산이 기다린다. 이론적인 제시는 누구나 할 수 있다. 그러나 문제는 실행에 있다. 그 앞에서 무릎을 끓는다.

인터넷 서비스를 제공하면서 어떻게 보면 현장의 목소리를 바로 들을 수 있게 사용자들의 메일을 바로 볼 수 있게 포워딩을 담당부서장에게 보냈는데, 그게 어떤 사람에게는 불편했던 것 같다. 개발에 문제가 있음을, 시스템 유지하는데 적극적인 협조가 없어 이렇게 되고 있음을 나름 간접적으로 이런 방식을 통해 다른 부서장과 대표가 보도록 한 면도 있는데, 그가 그러한 부분을 제기하고 나섰다. 잠깐 보자고 해서 만났더니, 그 이야기를 하는 것이다. 결국 그 서비스는 제대로 완성되지 않았다.

어떤 부서장은 자신의 일이 아니기도 하지만 전혀 어떠한 반응도 내지를 않는다. 무관심이어서 그 보다는 낫지만 해당업무 관련자로 문제해결을 공개적으로 하려 한 것이 아니라 자신의 지위를 통해서 해결하려고 했다. 문제의 심각성을 알리고 공동의 노력을 통해 해결하려고 하지 않았다. 이러한 해결 프로세서 능력이 약하다. 별 무리 없이 진행될 때는 때는 일이 아니지만 일이 터져서는 우왕좌왕이다. 회사의 규모와 인재의 업무소화능력의 차이가 여기서 나타난다. 어떻게 할 것인가에 초점을 맞추어야 한다.

당신은 팀은 지금 제대로 가고 있는가

저자는 대담한 팀을 이루어가는데 있어서 3가지 요소를 제시한다. 첫 번째는 타이밍이다. 문제 해결을 위한 대화요청을 적절한 때에 구체적으로 할 것을 제시한다. 그리고 피드백이다. 문제에 대한 해결과 그에 대한 반응들을 알려주어야 한다. 상대를 비난 하는 것이 아니다. 그를 무시하기 위해 피드백을 하는 것이 아니다.

팀내 회의나 발표를 통해서 누군가 나서서 한다면 그에 대한 반응을 보여줌으로 해서 발표자가 자신의 약점이나 문제점을 찾아 해결해나갈 수 있는 것이다. 이에 대한 피드백이 이루어지지 않는다면 어떻겠는가. 결국 담대한 팀은 상대에 대한 존중과 업무를 조화롭게 추진해나가는 팀이라고 할 수 있다. 그에 따라 수반되는 모든 상황에 대해서 상호신뢰를 기반으로 대화하고, 피드백을 함으로 해서 완성될 수 있는 팀이다. 작든 크든 조직에서 팀을 이끄는 리더의 입장에 있다면 자신의 유형을 분석하고 팀을 한번 들여다 보라.

이 책을 통해 어느 지점에 서 있는지를 살펴본다면 손해날 일은 없을 듯 하다. 늘 중요하게 생각하는 것 중에 하나는 ‘위치 점검’이라 생각하기 때문이다. 어디에 서 있는가. 사람을 끌어들일 수 있는 힘을 갖고 있는가를 자신에게 한 번 물어보라. 필요한 것들을 정확하게 요구하고 이끌어낼 수 있는지를 말이다. 이 책이 그 요소들을 체크할 수 있는 포인트를 제시하기에 도움을 얻을 수 있을 것이다. 넓게 생각하고 바라볼 때 위치가 더 넓어질 수 있다.

원만한 팀 vs 독한팀
브라이언 콜 밀러
랜덤하우스

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