[늘푸른길의 책] 소셜테크 시대의 오픈 리더

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이 책을 보며 생각했다. 국내 인터넷 초기 선발기업으로 많은 기업들이 포털 서비스 형식으로 시장 진입을 하는데, 그 의미는 컸지만 서비스 구조를 세워가는데 필요한 장기적인 서비스 구조의 협의 실패가 원인이 아니었을까. 단기적으로는 시장에서 통하는 서비스 제공과 이용자 요구에 따른 개선된 서비스를 선보였지만, 그것이 어떤 형태로 전개될 지에 대한 향후 구조 설계와 확장에 대한 개념을 갖지 못했다. 그로 인해 서비스 오픈 후 서비스의 존속과 폐지에 대한 전략이 충분치 않았다. 살아남은 기업과 한 때 주목을 끌었지만 자취를 감춘 기업 평가로 이 부분을 짐작해볼 수 있다.

내부 직원의 업무구조 설계와 기업 외부 고객을 위한 전략이 유기적으로 연계되지 못하면 고객 서비스 채널은 겉만 그럴듯하지 제대로 된 역할을 하지 못한다. 고객이 물건울 주문하고 사용 과정에서 발생한 문제에 이르기까지 지속적인 관찰과 응대가 있어야 한다. 그렇기 때문에 물건값에도 그같은 비용을 포함시키는 이유가 있는 것이다. ‘학습’을 통해 그간 그런 과정을 소홀히 한다면 고객은 등을 돌릴 수 있는 자세를 충분히 갖추고 있음을 지켜봤다. 판매가 활성화되어 매출이 일어난 듯해도 기업은 현상유지 정도에서 끝날 수 밖에 없는 상황을 만나게 될 것이다.

오픈 마켓이 활성화되고 소셜커머스가 활성화되고 있는 이유는 무엇인가. 고객은  저렴한 가격으로 상품에 대한 정보를 투명하게 공개할 수 있는 기업을 찾고 있다.  누구나 똑같은 가격을 적용하는 그런 물건을 사는 것이 아니라 좀 더 다른 낮은 가격에 구매를 할 수 있는 곳을 찾는 데 열중한다. 고객은 남과 다른 소비형태를 자랑하고 싶다. 그렇기 때문에 다른 것을 갖고 싶어 하는 소비자의 심리를 파악할 능력이 있다면 소셜 커머스에서의 승부를 기대해 볼 만하다.

기업의 제품생산과 소비 행동은 떼놓고 생각할 수 없다. 소비자가 원하지 않는 물건은 존재 가치가 없다. 물건이 팔리지 않고 재고로 쌓여간다면 기업은 더 이상 존재할 수 없다. 왜 이런 문제가 생기는가. 적극적이고 진취적인 소통을 하고 있지 않기 때문이다. 내부 직원간 제품에 대한, 서비스에 대한 대화가 이루어지지 않으며 소비자와의 커뮤니케이션 채널이 만들어져 있지 않기 때문이다. 작은 기업도 이러한 라인을 구축할 수 있다면 성공기회를 가질 수 있다. 큰 기업도 이러한 채널이 제대로 구축이 되지 않는다면 자신들이 이루어놓은 브랜드를 오래도록 유지할 수 없다.

잘 뽑은 직원 하나가 회사를 살릴 수 있고 죽일 수도 있다. 그렇기 때문에 심층면접과 1박2일 식의 면접도 보며 실력 이외에 인성과 태도를 종합적으로 살펴보는 사례들이 늘어나고 있는 것이다. 출신학교를 배제하고 그 사람의 실력만으로 보려고 애를 쓴다. 왜 그런가. 창의적인 아이디어의 중요성을 인식했기 때문이다.

오픈 리더의 조건

이 책은 직원들의 대 고객에 대한 서비스에 있어서 소셜 네트워크를 어떻게 활용할 것인가에 대한 리더의 고민과 시스코와 델, 베스트바이 등 오픈 리더들의 혁신적인 사례를 통해 지금 이 시기에 필요한 소셜 전략을 세울 수 있는 아이디어를 제공한다. 새로운 시장의 기회, 누가 그 기회를 잡을 것인가. 시장을 읽을 수 있는, 흐름을 잡을 수 있는 사람이 그 주인공이 될 수 있다.

국내 트위터 이용자가 늘어나면서 기업 CEO들의 트윗은 그날 그날의 주요한 뉴스로 보도되기도 했는데, 지금은 다소 주춤한 듯하다. 새로운 문화에 대한 그들의 참여로 인해 이용자가 늘어나는 효과가 있었는데, 그들의 말 한 마디, 사적인 이야기까지도 신문과 방송 등 공적인 부분으로 실시간으로 확대 적용되는 것에 대한 부담을 느낀 것은 아니었나 싶다.

국내 기업의 CEO의 트위터나 페이스북 사용은 비교적 참여가 활발한데 반해, 기업이 자사의 브랜드 유지와 관리를 위한 자사 구성원들의 참여와 더불어 대고객 창구로서의 활용에는 어떤 마음을 갖고 있는지 궁금하다. 그에 대해서는 대부분이 소극적인 태도를 갖고 있는 듯하다. 개인 참여와는 달리 기업이 공개적으로 직원들로 하여금 자사의 제품과 서비스에 대한 홍보를 위한 채널로 적극 이용해 줄 것을 권유하고 있는 형태는 아니다. 직원들 역시 사적인 공간으로서 그러한 이유를 찾지 못한다. 인터넷 서비스 기업들의 공식채널은 다분히 지루한 공지사항 전달 정도에 그치고 있다. 이벤트에 있어서도 참신함과는 거리가 멀다.

그렇다면 지금 이 ‘도구’를 갖고 고객과의 관계를 지속적으로 유지하며 그들과의 관계를 향상시켜나갈 수 있을까. 직원 참여는 어떻게 이끌어내어 ‘소셜 라인’을 구축할 수 있을 것인가. 그같은 고민을 가졌던 기업들이 시행착오로 풀어낸 이야기가 ‘오픈 리더십’이다. 기업 조직내 리더들의 마인드에 따라서 결과가 달랐음을 알 수 있다. 이 책의 저자 셀린 리는 애널리스트로서 활동 중이며, 이 시대에 필요한 리더의 조건이 무엇인가를 전한다.

“소셜을 무조건적으로 반대하는 경영자들이 아직 많으며, 소셜의 기본 원칙인 ‘개방’을 위험 요소로만 이해하는 관리자들을 설득하기도 쉽지 않다. 때문에 소셜을 도입하기 위해서는 근본적으로 조직문화와 사고방식이 바뀌어야 하고, 무엇보다 리더십 측면에서의 변화가 필요하다.”

소셜 테크놀러지는 빠른 시간안에 그동안 생각하지 못했던 것을 가능하게 해준다. 이것은 기회이며 동시에 위기에 빠뜨릴 수도 있다. 두려움이 앞서는 이유가 거기에 있다. 이를 위해 리더는 두가지 마음을 가져야 한다.

저자는 이에 리더가 갖추어야 할 조건으로 하나는 사람에 대한 신뢰를 비롯한 낙관주의이며 다른 하나는 사람과 사람 사이의 협업에 대한 생각을 갖는 것을 꼽는다. 이 두 마인드를 갖추지 못한다면 소셜 테크놀러지가 주는 무한한 가능성을 제대로 활용할 수 없으며, 오픈 리더로서의 자격을 얻을 수 없다는 점을 저자는 강조한다.

시스코의 존 챔버스는 협업의 어려움을 느꼈지만 오랜 시간을 투자해 기업의 구조와 원칙을 협업에 필요한 형태로 바꾸었다. 이를 위해 그는 개방을 선택했다. 숨기는 것이 아니라 업무 위임을 통해 자신의 역할을 나누고 자신이 보유한 정보를 공유하는 일이 뒤따랐다. 시스코의 성공 뒤에는 두 가지 전략이 있었다. “첫째, 통제되고 반복 가능한 과정에 대한 의사결정은 체계화되고 분산되어 있다. 둘째, 시스코는 분산된 의사결정과 실행이 가능하도록 ‘윤활유’ 역할을 하는 협업 기술을 이용한다.”

리더의 전략과 그것을 이해하고 따르는 조직에는 성공의 기회가 깃든다. 그것을 이해하지 못하는 임원이나 직원이 있다면 기회를 만들 수 없는 것은 자명하다. 새로운 사업을 제대로 설득하지 못하고 자신의 일을 협업이 아닌 독자적인 프로젝트로 끌고 간다면 회사내 또 다른 회사가 존재하는 것이다. 상당한 자원을 투입하고 연관된 부서의 신뢰를 끌어내야 하는데 밀어붙이기로는 통하지 않는다. 지금까지 어떤 방식으로 해왔는가.

소셜 네트워크 서비스의 출현은 성공의 길이 무엇인지를 보여주며, 어떤 식으로 대화하는 것이 필요한 것인가를 말해준다. 일방적인 전달이 아니다. 하나의 프로젝트도 각자가 참여해 자신의 역할을 함으로서 완성된 모습을 보여줄 수 있게 된 것이다. ‘할 수 없다’가 아니라 ‘할 수 있다’는 생각으로 접근하고 그렇게 하나둘씩 시간을 갖고 모습을 갖춰가며 즐거움을 찾는다. 비공개적으로 몇 사람만 알고 숨어서 일을 추진하던 때는 지났다.

무엇을 가지고, 무엇을 버릴 것인가

이 책은 소셜네트워크 시대에 필요한 리더의 모습과 그가 갖추어야 할 전략은 무엇인가를 차근차근 소개한다. 리더들이 쉽게 놓치는 것이 무엇인지를 기업사례를 통해 깨닫게 한다. 또 하나는 개방과 공유에 따른 문제점을 인지해야 한다는 것이다. 정보공개로 발생할 수 있는 피해에 대한 대응 전략이 함께 필요하다.

100을 잘 하다가 하나의 잘못, 잘못된 대응으로도 언제든 신뢰를 무너뜨릴 수 있다. 이에 대한 가이드라인은 오픈과 공유의 정책만큼 중요하다. 최소한으로 규제해야 할 것은 무엇인가. 그것은 신뢰에 금갈 수 있는 것들에 대한 통제이다. 어떤 글을 올리며 어떠한 식으로 응할 것인가. 누가 나서서 이야기를 하며, 각 단계별 대응은 어떻게 할 것인가.

“제일 먼저 해야 할 행동 중의 하나는 오픈 전략의 목표에 영향을 주는 워크플로와 이해관계자들을 확인하는 일이다. 이는 실행 계획의 가장 중요한 토대가 된다. 무엇보다 어떻게 요구를 처리해야 하는지, 그리고 누구와 명확한 소통을 해서 실제 행동이 일어날 수 있도록 할 수 있는지 알아야 한다.”

책임과 의무를 다하는 리더의 고민이 필요한 때이다. 부서장에게 혹은 후임에게 넘겨야 할 것이 있지만 회피하지 않고 자신이 처리해야 할 것이 있다. 어떻게 전개해야 할 것인가에 대해서 파악해야 한다. 문제 발생 시 어떤 수순으로 문제를 해결해나갈 것인가에 대한 전략은 기업의 오픈전략 만큼 중요하게 요구된다.

트위터나 페이스북을 통해 기업들이 내놓는 정보는 상품 판매에 국한된 모습이다. 장기적으로 브랜드를 노출하고 생명력을 갖고 움직이는 듯한 모습은 보이지 않는다. 내용을 다른 사람들에게 전한다면 추첨을 통해 무엇을 주겠다는 것이다. 특정 부서 담당자에게 국한된 업무가 아니라 생동감있게 업무 프로세서에 대한 파악을 기업 전체적인 업무프로세서를 만들어 움직이는 모습이 요구된다.

오픈 리더십은 신뢰를 바탕으로 이루어질 수 있다. 직원과 리더간, 이용자와 기업간에도 마찬가지이다. 개인정보 수집만을 목적으로 하는 ‘질 낮은’ 형태의 마케팅 활동같은 믿음을 주지 못하는 기업의 일방적인 행동은 비난을 살 수 밖에 없다.

기업에 불리한 글, 마음에 들지 않는 글이 올라왔다고 해서 바로 삭제하는 행위 또한 마찬가지이다. 많은 기업들이 커뮤니티 활성화를 위한다며 홈페이지를 통해 게시판 서비스를 했다가 특정 상품이나 회사에 대한 비방글이 올라오자 개방형 게시판을 폐쇄형으로 바꾸거나 실명입력으로 전환하는 것은 좋지 못한 변화이다. 두려움을 확신으로, 부정을 긍정으로 바꾸는 노력이 더 필요한 때이다.

다양한 대화 채널이 생겨나고 있다. 앞으로도 더 많은 커뮤니케이션 채널이 늘어남으로 인해 기업은 부담이 될 수도 있지만 기회로 만들 수 있음을 더 생각할 수 있어야 겠다. 신뢰는 매출을 불러올 수 있다. ‘건강한 비즈니스’의 세계를 들여다 볼 시간이다. 이 책을 통해 앞으로 기업의 인재 채용형태를 바꾸어 줄 것이라는 생각을 주는데, 기업이 필요한 인재의 조건은 무엇이며, 왜 그렇게 해야 하는가를 생각하는 기회가 될 것이다.

오픈 리더십
공유하고 소통하고 개방하라
쉘린 리
한국경제신문