낭만적인 그림이다. 그러나 조선말 민중의 항거를 당시 조선의 정치경제적 질서의 붕괴를 빼놓고는 설명하기 어렵듯, 이 그림도 마찬가지다. 네덜란드 화가 피터 브뤼겔의 그림처럼, 멀리서 보면 아름답지만 가까이 다가가 보면 아수라장이다.

왜 그 같이 모두 함께 뒹구는 진흙탕이 되었는지 상상하기 어렵지 않다. 마키아벨리는 군주론에서 혁신은 과거의 체제 아래에서 번성하던 모든 이들을 원수로 만든다고 했다. 1979년 개혁개방 이래 지속 발전해온 중국이 전세계에, 특별히 강대국들에게 위협과 불안의 심정을 주었듯, 지난 1969년 개발 이래 유례없이 급속도로 발전해온 인터넷은 정보를 생산하고 분배하는 기존 질서를 흔들었다. 음악과 영화를 비롯한 콘텐츠를 복사·판매해 수익을 창출하던 음반사와 영화사는 파일 공유 사이트(P2P)와 경쟁하게 됐다.

정보 생산과 분배에 관련된 다른 산업도 예외 없다. 신문사들은 매출 감소에 시달리다가 그나마 상황이 나아보이는 방송에서 호기를 찾아 종합편성채널이라는 이름 아래 방송 산업에 뛰어들었다. 방송은 방송대로 새로운 판로를 찾기 위해 스마트 기기를 통한 유통에 관심을 들이고 있다. 이 바닥의 전통의 강자인 통신사는 인터넷의 DNA라 할 수 있는 네트워크 설계와 관련된 망 중립성 이슈로 인터넷 업체, 콘텐츠 제공자와 첨예한 마찰을 일으키고 있다. 양상은 다양하지만 모두 스마트 혁명의 그림자다. 적게는 산업 내에서 생존, 크게는 독점을 위해 활동하는 기업의 생리를 반영한다.

물론, 경쟁은 좋은 것이다. 그러나 그 전에 이 경쟁의 룰이 공정한 지를 생각해봐야 한다. 결혼은 성스러운 것이지만, 타인의 강제에 의해 이뤄지는 결혼이 행복할 것이라 이야기하기 어려운 것과 마찬가지다.

인터넷 시장 전체로 보면 분명 인터넷이 도발적 성장을 하는 것은 맞다. 그러나 개별 기업의 관점에서 보면 상황이 다르다. 인터넷 기업 중에도 물론 대형 기업도 있다. 그러나 통신사와 방송사는 전파의 희소성을 이유로 국가의 허가 산업으로 운영된다. 신문사, 영화사, 음반사는 초기에 많은 자본 투자가 필요하다. 이것은 모두 인터넷의 성격이 아니다. 인터넷을 인터넷답게, 혁신과 기업가 정신의 보고로 만든 것은 누구에게도 허가 받을 필요 없는 경쟁 시장과 그리고 자기 집 창고에서도 창업할 수 있는 상대적으로 매우 적은 진입 비용이다.

따라서 인터넷과 경쟁하는 다른 산업들은 잘 알고 있다. 그 인터넷과 경쟁에서 이기기 위해 가장 쉬운 방법은 인터넷의 혁신을 자신들의 허락 아래 이뤄지게 하거나 아니면 그 혁신 자체를 하기 어렵게 하면 된다는 것을 말이다.

할리우드의 인터넷과 전쟁의 역사만 봐도 그렇다. 그들은 1998년 소위 미키마우스 악법이라 불리는 디지털 밀레니엄 저작권법(DMCA)를 통과시켜 저작권 보호 시효를 획기적으로 늘렸고, 최근에는 미국 상원에는 지재권 보호법안(Protect IP), 하원에는 온라인 해적 행위 금지법안(SOPA)를 내놓고 열렬한 로비 중이다.

이 법안이 통과되게 되면, 면책 조항이 삭제되어 인터넷 업체들의 콘텐츠 관리 비용은 증가한다. 나아가, 디지털 콘텐츠 보호를 명목으로 우회 접근 기술의 개발이 제한된다. 이들 기술은 아랍의 자스민 혁명에서 정부의 검열과 감시를 피하기 위한 필수적 기술이었다. 인터넷 분야에서 널리 알려진 언론인이자 학자인 레베카 멕키농이 지적한 것처럼, 정보 자유화를 명목으로 중국과 중동 등 권위주의 국가를 압박하던 미국이 그들의 전철을 밟는 꼴이다.

그러므로 이 상황에서 정부의 중립적 균형자의 역할이 중요하다. 정부가 장기적 사회의 발전과 단기적 산업의 이익 간에 균형을 잡아주지 않는다면, 인터넷은 시장에서의 경쟁이 아니라 규제에 의해서 독점에 의해서 그 원동력을 잃어버릴 수 있다. 그렇게 볼 때 지난 2011년 동안 정부가 써온 스마트 생태계, 상생, 모두 그 말은 거룩하지만 공맹의 도를 따르면 외적이 침입해도 국가가 평안할 것이란 말과 같이 실체가 없다.

정치철학자 마이클 왈저는 정의란 각자의 영역을 지키는 것이라 했다. 돈으로 표를 사는 것은 안 되고, 힘으로 사랑을 얻는 것도 안 된다. 그것은 정의롭지 못하다. 정부가 공정 사회를 추구하며, 그 기조를 인터넷에도 적용하고자 한다면 다음을 제안한다. 2011년을 돌아보고 2012년을 맞이하는 가운데 사회 변화의 한 축이 되어 가고 있는 인터넷을 창조와 혁신의 생태계로 보존하고 발전시키는 방법은 간단하다. 인터넷의 것은 인터넷에게 주는 것이다. 그것은 모두에게 ‘허가 없이’ 개방돼 있는, 그리고 ‘저비용’으로 이용할 수 있는 인터넷을 우리 다음 세대에게 물려주는 것이다.

지적 재산은 유연하게 활용할 수 있도록, 네트워크 자원은 공적으로 이용할 수 있도록, 그리고 그 같은 바탕 하에서 개인이 자유롭게 경제 활동과 정치 활동을 할 수 있도록 기존의 법과 규제의 틀을 넓혀주는 것이다. 그리고 필요하다면 그것을 제한한다 하더라도, 그 제한은 투명하고 일관된 원칙과 분명하게 공유된 가치 하에서 이루어져야 한다.

같은 맥락에서 시민들의 역할도 중요하다. 이처럼 인터넷과 관련된 문제를 고민하고 관심을 가지고 지켜보는 것이 힘들고 지친 일상을 살아가는 나와 어떤 관련이 있을까 싶을 수 있다. 개인과 시민이 다른 점은 개인은 자신의 이익만 생각하지만, 시민은 공공의 의사 결정에 참여하며 공동체를 지키고 발전시킨다. 아이를 키우는 부모는 예방접종을 하지 않으면 위험한 바이러스에 걸릴 수 있다는 것을 알고 있다. 제 때 중요한 사회적 변화를 관찰하고 그것이 옳은 방향으로 나아가도록 참여하지 않는다면, 우리는 우리가 경험한 것과는 다른 인터넷을 우리 자녀들에게 물려줄 수 있다. 그들의 인터넷은 창조와 혁신의 생태계라기 보단 통제와 억압이 효율적으로 이뤄지는 공간일 수 있다.

문화적 관점에서 이용자가 디지털 사회를 어떻게 만들어가는 지를 지속적으로 관찰한 미국 남가주대학 애넌버그 대학원의 헨리 젠킨스 교수가 말한 것처럼, 기술적인 문제에만 집중한다면 시민적 디지털 문화를 만드는 싸움은 이미 지고 만 것이다. 우리가 그 같은 기술이 어떻게 사용될 지 결정하는 사회적, 문화적, 그리고 정치적인 규약들과 정면으로 대치하고 개선할 때 바람직한 미래가 다가올 수 있다.

▲사진 : justgrimes. CC BY-SA.

무한경쟁의 시대이다. 지금 사용중인 인터넷 서비스들을 한 번 생각해봐라. 내가 생각한 아이디어는 아니었는가. 이미 있는 서비스라고 생각할 것이 아니라 그 생각을 실천하고 사람들에게 퍼트리는 것이 필요한 때이다.

개개인의 역량 만큼 팀 파워 또한 점점 중요해졌다. 이 책은 이같은 시대에 필요한 팀 파워를 위한 조건들이 무엇인가를 생각한다. 바로 상상력과 창의력이다. 지금까지 많은 사람들이 상상력과 창의력에 대해서 이야기를 해왔다. 이론과 실제경험을 통한 사례들을 소개한 것과는 달리 특이하게 사람이 만든 ‘가짜 종이 물고기’가 어떻게 바다로 나가 진짜 물고기로 변신할 수 있었는가를 이야기 한다. 변화를 위한 힘, 상상력과 창의력이 바로 그 변화의 힘을 위한 조건이 되어 준 것이다.

지금의 자리에서 벗어나 나 자신을 둘러싼 상황을 돌아보라. 어떠한 것들이 방해를 하고 있는가를 말이다. 탈피와 탈바꿈이 필요한 때, 온기가 남아 있는 지금의 조건에 만족하며 나를 머무르게 하고 있지는 않은가.

조직창의성 컨설팅 기업의 창립자인 조너선 플럼이 쓴 이 책은 변화가 가져다주는 결과는 무엇이며, 왜 그러해야 하는가를 종이 물고기를 갖고 이야기한다. 안된다고 그냥 있는 자리에 남아질 것이 아니라 ‘될 수 있음’을 상상하고 그렇게 밀고 나가는 힘을 길러야 한다고 강조한다. 변화는 자신의 둘러싼 제한적인 장치들을 제거하고, 외피를 던져내는 일이 우선되어야 한다.

개인적인 상황에서부터 조직의 상상력을 키워내는데 이르기까지 필요한 조건들은 무엇인지를 2부에서 소개한다. 그 조건은 모두 다섯가지. 자율, 놓아주기, 교환, 협력과 혁신이 바로 그것이다. 단, 조직의 경영자는 이 과정에서 누구는 되고 안된다고 생각하는 것이 아니라 모두가 창의성을 갖고 있음을 인정하고 시작해야 한다는 조건이 있다. 직원도 마찬가지이다.

이 다섯 가지 조건들은 종이 물고기를 만든 다이신지와 그의 수련생 간 대화하는 과정을 통해 조직혁신을 설명해나간다. 저자는 이를 토대로 인재육성을 위한 경영자의 태도를 이야기한다. 좋은 인재들을 그냥 썩히는 것이 아니라 그들이 갖고 있는 에너지를 회사의 이익으로 돌릴 수 있기 때문이다. 기업의 가치를 더 확대시킬 수 있지만 안정적인 형태를 취하는 경영자는 거기에서 성장을 멈추고 제자리에 머물고 만다. 한 단계, 99도에서 1도를 더 올리면 되지만 올리지 못한다. 한계에 부딪히고 뒤로 물러선다.

이 차이가 혁신적인 기업인가 아닌가를 가른다. 경영자로 하여금, 그들을 풀어놓고(?) 아이디어를 맘껏 펼칠 수 있게 해주라고 주문한다. 머물지 말고 떠날 준비를 하고, 떠난 후 자유로움 속에서 타인과의 아이디어 교류를 통한 새로운 길을 모색할 때 거기에 생존의 기회가 생기고, 혁신의 기회를 얻을 수 있다.

다른 사람의 의견에 귀기울이는 개방적인 자세

어느 날, 버스 안에서 한 사람이 같은 직장내 타 부서원과 통화하는 듯 했다. 대략 전화 내용이 내일 회의가 있는데, 내봤자라는 것이다. 부장이 자꾸 자른다는 것이다. 이런 기분이나 감정을 한 두 번쯤은 느껴봤음직한 일이다. 왜 그럴까. 하는 일이 마음에 안들어서, 아니면 정말 아이디어나 기획안이 좋지를 않아서인가. 왠지 자신의 것만 통과가 안되는 것은 아닌가 걱정한다.

직장 내 부서장들이 팀원들의 의견을 죽이는 그러한 일련의 일들을 우리는 경험해봤다. 달리 해서가 아니라 귀찮거나, 문제를 이해못하거나 시간이나 비용 등 여러 가지 이유를 들어 시도도 해보지 못하고 아이디어를 말 그대로 죽인다. 그리고 최종 결론을 스스로 내린다. 거기에서는 상상력이 생존할 수 없다.

“창의성을 죽이는 가장 확실한 방법은 연륜과 경험이 많은 상사가 지금까지 논의되었던 사안에 대해 마지막 의사결정을 내리는 것이다. 그동안 나왔던 수많은 아이디어들이 일거에 사장되는 순간이다.”

다른 사람의 의견을 듣고 ‘어쨌든’ 안 된다고 못박아버리면 상대방은 심리적 위축을 느끼고 자신의 의견을 더 이상 개진하지 않는다. 열린 마음으로 아이디어에 접근 하지 않는다면 이룰 수 있는 것은 아무것도 없다. ‘Change’는 ‘Chance’이다. 이것을 이룰 수 있는 것은 아이디어다. 아이디어를 살리는 것은 팀원간, 사람들간의 창의성 요소를 어떻게 풀어가느냐에 달려있다. 어떻게 하면 종이물고기에 생명을 불어넣어 살아있는 물고기로 만들어낼 것인가.

상상은 어떻게 현실이 되고 생명을 갖게될 수 있는가

‘변화는 종이물고기도 헤엄치게 한다’는 상상을 키우는 힘과 그 힘을 어떻게 실제로 구현할 수 있는가를 놓고 고민하는 조직과 조직원간 협력에 있어서 그 고민의 해결점을 찾는 시작선이 되어 줄 것이다. 자신의 무리한 아이디어 확장이 아니라 상대의 점진적인 진전을 기대하고 후원해 줌으로 해서 팀파워를 키워나는 조직이 더 앞으로 나아갈 수 있음을 생각해 보게 될 것이다. 아이디어를 살려주지 못하는 팀장에게, 앞 길을 찾지 못하는 팀장을 만나 고민하는 팀원이라고 한다면 조심스럽게  이 책을 한 번 권해보는 일도 좋을 듯 하다.

변화는 종이물고기도 헤엄치게 한다.
조너선 플럼
한국경제신문
2011.1.14

#1.

스트레스는 숙면의 적이다. 지나친 흡연이나 커피도 마찬가지다. 잠 못들고 뒤척이는 밤. 약 대신 ‘잠 오는 물’을 마셔보면 어떨까. 이 ‘꿈의 물’은 칼로리는 없애고, 불안증이나 스트레스 예방에 도움 되는 물질을 넣었다. 뉴욕 약국에서 판다.

#2.

물 없이 머리를 감을 수 있을까. 아직까지는 먼 뒷날 얘기처럼 들릴 지 모르겠다. 젤 타입의 샴푸나 린스 대신, 스프레이처럼 뿌려서 머리를 감는다면 어떨까. 이런 아이디어가 낳은 제품이 ‘드라이 샴푸’다. 물을 묻히고 헹구는 번거로운 과정도 필요 없다. 언제 어디서나 머리를 감을 수 있는 것도 장점이다.

혁신은 콜럼부스의 달걀이다. 결과만 놓고 보면 대단찮게 보일 지 모르겠다. 조금 다른 생각, ‘창의성’이 혁신을 이끈다. 그 후폭풍은 크다.

일이든 생활에서든, 관성에 휩쓸려 흘러가는 건 지리멸렬하다. 누구나 창조적이고 혁신적인 삶과 사고를 꿈꾼다. 하지만 어떻게? 노력만으로 부족할 땐 다른 이들과 아이디어를 공유하고 참조하는 것도 좋겠다.

‘세븐 타입 이노베이션‘은 이런 이들을 돕고자 문을 연 웹사이트다. 이름대로 7가지 혁신 사례를 주제별로 나눠 소개한다. 크리베이트가 2월9일 정식 서비스를 시작했다. 여기선 혁신 관련 전문가와 마케터들이 매일 새로운 혁신 사례 1~2가지를 공유한다. 단순히 혁신 제품을 소개하는 데 그치지 않고, 혁신을 이끄는 발상까지 팁으로 담았다. 모든 콘텐츠는 혁신과 창조에 목마른 이들에게 무료로 제공된다. 크리베이트쪽은 보다 속 깊은 혁신 사례를 원하는 기업이나 단체엔 정기 보고서나 컨설팅 형태로 유료 서비스를 따로 제공할 예정이다.

크리베이트는 웹사이트 개편을 기념해 매일 새로운 혁신 사례 7가지를 제공하는 ‘세븐데이 오프닝 이벤트’를 2월15일까지 진행한다. 크리베이트 트위터(@crevate) 글을 리트윗(RT)하는 이용자를 대상으로 추첨을 거쳐 7명에게 아이폰용 ‘아이디어 카드’ 유료 응용프로그램(앱)을 증정한다.

크리베이트는 창의와 혁신에 목마른 기업을 대상으로 컨설팅을 제공하는 기업이다. 지난해엔 창의적 사고를 돕는 ‘아이디어 카드‘를 실물 카드와 PDF 파일로 제작해 배포하기도 했다. 특히 PDF 파일은 ‘저작자표시-비영리-변경금지’(BY-NC-ND) CCL을 붙여 필요한 이들이 따로 허락받지 않고 자유롭게 가져다 쓰도록 했다. 아이디어 카드 웹사이트에 이름과 소속, e메일을 입력하면 PDF 파일을 내려받을 수 있다.

▲아이디어 카드.

▲세븐 타입 이노베이션 웹사이트.

이 답을 구하기 위해 이 새로운 부가 가치를 만들어 낼 수 있는 산업을 육성하기 위한 문제의 본질을 생각해보자. 구글의 검색엔진과 페이스북의 소셜 네트워크와 같이 시장을 뒤흔드는 서비스를 만드는 핵심을 생각해 보자. 과연 누가 마크 주커버그를 만드나?

첫 번째로 기억해야 할 것은 우리에게도 마크 주커버그가 있었다는 것이다. 1999년 9월 이동형 대표는 형용준, 정태석씨 등 6인과 싸이월드를 창업한다. 싸이월드는 2004년 2월 런칭한 마크 주커버그의 페이스북보다 약 4년은 더 시대를 앞선 서비스였다. 당시 급증한 국내 인터넷 이용자들은, 과거 산업화 시대에 도시로 몰려든 인구가 아파트 주민으로 수용됐듯이, 자연스럽게 싸이월드 고객이 됐다. 인터넷화는 곧 싸이월드화였고, 싸이월드는 대한민국의 ‘국민 인터넷 서비스’였다. 이것은 널리 알려진 이야기였다.

그러나 그 만큼 널리 알려지지 않은 이야기는 이들 창업자들의 빈한한 초창기와 주커버그의 탄탄한 성공 가도와의 큰 차이다. 작년 개봉한 영화 ‘소셜 네트워크’가 극적으로 보여준 것처럼 실리콘밸리의 주목을 받은 주커버그는 초기에 충분한 벤처 자금을 받아 기록적인 속도로 성장한 기업을 만들어낸다. 반대로 싸이월드가 혁신적 서비스를 창조한 결과는 그 인기와 맞물려 증가한 빚더미다. 여타의 신사업들이 그렇듯이, 비즈니스 모델이 명확히 세워져 있지 않은 상황에서 이용자수가 급증했기 때문이다. 그들을 관리, 유지, 보수하는 비용 자체가 곧 적자였다. 결국 싸이월드는 17억원이나 되는 빚에 시달리다가 서비스를 지키기 위한 궁여지책으로 국내 대기업인 SK커뮤니케이션즈에 서비스를 매각한다. 기술과 서비스의 차이를 넘은 투자의 차이가 싸이월드와 페이스북의 서로 다른 운명을 만들었다.

그렇다면, 다음 질문은 이것이다. 과연 이들 투자를 만드는 배경의 어떤 차이가 싸이월드와 페이스북 간의 운명을 가른 것인가. 그리고 정부의 주장을 검증하기 위해, 이 투자의 차이를 만들어내는 데에 정부의 정책은 어떤 역할을 할 수 있는 것일까.

이에 관련된 문제의 뿌리를 생각하기 위해 잠시 시계를 돌려보자. 인터넷이 사이버 대항해 시대를 열기 전에 있었던 기술 혁신에 의한 모험과 정복의 본류, 유럽 근대의 대항해 시대로 돌아가보자.

15세기부터 17세기까지 있었던 유럽의 대항해 시대, 그들의 부의 근본이 된 항해, 식민지 개척의 시작은 포르투갈의 해상왕자 앙리케부터다. 그는 미개척지인 보자도르곳에 포르투갈 선원들을 보내는 것을 목표로 선박 개조, 지도 제작 등 각종 항해에 관련된 실질적 과학 기술을 발전시킨다. 그 결과 그의 꿈은 그 이후 세대에서 큰 결실을 맺었다. 크로스토퍼 콜럼버스, 바르톨로뮤 디아스, 바스쿠 다 가마 등과 같은 인물들은 유럽의 지도를 바꿨고, 그들의 발견은 유럽의 근대사를 인류의 미래로 확장시켰다.

동시에 이 위대한 대항해의 후원자와 함께 기억해야 할 인물은 16, 17세기 유럽의 가장 뛰어난 철학자 중 한 명인 프랜시스 베이컨이다. 신적 권위, 인간적 권위를 넘어서 무엇보다도 실험과 관찰을 동반한 이성을 강조한 베이컨의 영향은 지도 밖의 암흑 세계를 공포의 대상에서 적극적 탐험의 대상으로 바꿨다. 콜럼버스의 도전이 성공을 할 수 있었던 기술적 기반을 앙리케 왕자가 제공해 주었다면, 그를 위한 정신적, 사상적 기반은 베이컨 등을 중심으로 한 르네상스인들이 제공했다. 그들은 전문가들의 지식을 답습하던 아리스토텔레스의 전통적 철학관을 전복하고 미지의 세계를 정복하는, 혁신과 창조의 가치를 격상시켰다.

이 대항해 시대와 극적으로 상반되는 예가 14~15세기 중국 명나라에 있다. 영락제의 명령을 받아 남해에 일곱 차례 원정을 떠났던 환관이자 장군인 정화는 그의 함대를 동남아, 인도를 거쳐 아프리카까지 보낸다. 이것은 앞서 설명한 유럽의 대항해 시대보다 70년이나 앞서 있었다. 그러나 그들의 업적은 명나라의 조공 무역 네트워크를 확장하는데 그쳤다. 이후 유교 관료들의 반발로 더 이상 원정은 진행되지 않았기 때문이다. 여기서 볼 수 있는 것은 당대의 명나라는 선박 제조술, 항해법 등 기술적 기반에서 유럽에 비해 앞서 있었다는 것이다. 그러나 그 기술을 활용하는 철학의 부재가 결국 대항해를 개막하는 영광을 유럽에게 양보하게 했다.

이 수백년 전의 대항해 시대가 오늘날 디지털 혁명의 시대에 주는 시사점은 간결하다. 해당 기술에 투자하는 정책적 철학이 부재한 상황에서는 비록 우리가 뛰어난 기술을 개발하더라도 그 결실을 보기가 어렵다는 것이다.

다시 초기 싸이월드와 페이스북의 공통점을 생각해보자. 그 공통점은 비즈니스 모델이 애매하다는 것이다. 싸이월드는 그 이유 때문에 한국에서 투자처를 찾지 못하고 결국은 대기업에 매각이 되었지만, 페이스북은 그럼에도 불구하고 충분한 투자를 받을 수 있었고, 현재 가치 59조에 머잖아 더 큰 기업 가치를 가질 것으로 기대되고 있다.

그렇다면 왜 우리는 싸이월드가, 크게는, 소셜 네트워크의 가치를 보지 못한 것일까? 아니, 좀 더 크게 우리는 새로운 기술이 시대에 던지는 가치를 어떻게 이해하고 있는 것일까? 그 평가의 기준은 당장의 투자 이익 회수인가 아니면 잠재적인 사회적 변화의 가능성인가?

과거 전신, 전화, 라디오, TV, 영화, 케이블, 인터넷 그 어느 미디어 중에서 초기 비즈니스 모델이 애매하지 않았던 것이 없었다. 마르코니는 전신을 선박들이 안개 속에서 통신을 하기 위해서 개발했다. 안토니오 모치는 상호 소통을 위한 것이 아니라 일방적 명령을 염두에 두고 전화를 만들었다.(편집자 주 : 그레험 벨이 전화를 발명했다는 기존 사실은 지난 2002년 미 의회에서 안토니오 모치로 바로 잡혔다.) 안토니오 모치는 모바일에서 문자 기능이 모바일 문화의 핵심적 문화를 차지할 줄은 초기 GSM 기술 표준이 제정될 당시에는 예상하지 못했다. 실제로 나중에 사용된 비즈니스 모델은 개발자들이 고안한 것이 아니라 이용자가 창조한 것이었다. 그처럼 이용자들에 의해서 해당 기술이 관심과 흥미를 받게 된 후에도, 라디오와 TV의 경우는 RCA의 사코프, 영화의 경우는 파라마운트의 아돌프 주커, 케이블의 경우는 CNN의 테드 터너, 인터넷의 경우는 넷스케이프의 마크 앤드리슨 같은 인물이 등장해 해당 기술의 상용화를 본격화하기 전까지 또 상당한 시간이 소요됐다.

이상의 예들이 들려주는 것은 새로운 기술과 서비스가 실질적으로 상용화되고, 대중 시장에서 성공을 거두기까지에는 관련된 사람들의 많은 인내와 끝없는 노력이 필요하다는 것이다. 전신부터 인터넷에 이르기까지, 20세기의 첨단 미디어 혁명들은 당장 그 것이 세속적인 성공을 거두지 못한다고 해서 매장시켜 버렸다면, 이루어질 수 없는 것들이었다. 생텍쥐베리가 말한 것처럼 “배를 만들고 싶다면, 사람들을 불러모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나누어 주는 대신, 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘야” 한다.

다시 본래의 질문으로 돌아가보자. 과연 무엇이 마크 주커버그를 만드는가? 지금까지의 논의를 통해 생각해볼 때, 초기 벤처기업 생태계에서 새로운 사회적 가치를 들고 나온 벤처기업은 비즈니스 모델이 애매할 수 밖에 없고, 그 기술과 서비스의 참신성을 사회의 대중적 가치로 끌어올릴 수 있도록 누군가가 지원해 나서야 한다는 것은 분명하다. 그 역할의 필요성은 부정하기 어렵다. 미국엔 그것이 실리콘밸리의 벤처 투자 문화이다. 한국의 경우에는, 정부가 근대화 이후 해왔던 전통적 후원자 역할에 근거해 그것이 자신의 몫이라고 주장하고 있다. 그것이 지난 1월20일에 발표된 대통령 성명, 그들의 마크 주커버그 육성론의 정체인 것이다.

그러나 그같은 역할에 대한 주장이 그 역할을 뒷받침하는 원칙과 기준이 무엇이냐는 논의를 잠들게 하지는 못한다. 예를 들어, 그들의 마크 주커버그 육성론이 설득력을 가지게 할 만한 원칙과 기준은 무엇인가? 정부가 견인하는 벤처산업을 상상할 경우, 정부가 말하는 벤처기업, 소위 1인 창조 기업의 가치가 우리가 말하는 구글, 페이스북 등의 파괴적 기술을 이끄는 시장 선도 기업의 사회적 가치와 같은 것일까? 우리 사회에서 ‘혁신’과 ‘창조’는 그 풍성한 논란을 떠나서, 실질적으로 대접을 높이 받을 수 있도록 어떠한 노력을 기울인 것인가? 단도직입적으로, 그들의 주장은 그리고 그 근거는 앙리케 왕자의 신념과 프랜시스 베이컨의 이상, 그리고 영락제의 야심과 정화의 한계 사이에서 어느 쪽에 더 가까운가? 그 사이에서 우리는 우리 벤처의 미래가 싸이월드의 과거와 페이스북의 과거 중에 어느 쪽에 더 가깝다고 볼 수 있는가?

이상의 의문이 그 성명 발표가 세간에 화제를, 그리고 논란을 불러 일으킨 이유다. 그리고 우리는 아직 그 의문을 불식시킬 만큼, 설득력 있는 답변을, 그리고 실질적인 정책을 듣지 못했다.

(사진 : http://www.flickr.com/photos/andrewfeinberg/2325430224. CC BY.)

불만을 사지만 디자인 중심을 생각하며 고집하는 배터리 일체형 디자인, 폭스콘 노동자들의 사망, 외장 안테나와 고객지원 서비스 등의 문제에서는 제대로 된 답을 내놓지 못하는 애플 그리고 스티브 잡스.

삼성 갤럭시탭과 애플 아이패드에 이어 여러 업체들이 내놓는 태블릿 PC로 새해의 문을 연 IT업계가 치열한 경쟁구도를 만들어가고 있다. 출판사나 교육용 콘텐츠제작업체들은 이러한 시장의 기회를 어떻게 살릴지 고민중이다. 단말기를 만들어내는 하드웨어 업체들이 자신의 브랜드 노출을 위해 애를 쓰지만 사용자의 선호도는 그들의 기대와는 다르다.

소비자의 마음을 읽고 따라오도록 만드는 노력들이 더욱 강해질 것으로 2011년 IT업계 지도가 예상된다. 이 가운데서도 항상 소비자의 ‘구매심리’를 자극하며 ‘팬’을 만들어가는 애플의 스티브 잡스를 향한 관심은 더욱 커질 것으로 기대된다. 폐쇄적인 운영정책으로 인한 말도 많지만 그같은 ‘고집’이 오늘의 애플을 이끌어낸 것이라는 생각도 하면서, 독단적이고 냉정하기도 한 스티브 잡스의 성격이 만들어진 상황들을 보면 또 한편으로는 이해가 된다.

이렇게 그를 두고 사람들의 평가는 제각각으로 나뉜다.

최근, 국내출판 시장에 선을 보이고 있는 스티브 잡스 관련 책은 그의 혁신적인 정책과 비즈니스를 긍정적으로 평가하며, 그의 그러한 성격과 태도에 높은 점수를 주고, 따라하기에 분주하다. 결과가 좋으면 그 전의 과정들은 문제가 되지 않는 듯 하다.

이러한 가운데, 기존 책과는 다른 편에선 듯 한 책이 눈길을 끈다. IT 칼럼니스트로 활동하고, 스티브 잡스와 애플에 대한 탐구를 계속해왔다는 저자가 밝힌 바 대로 이 책의 출간목적은 한쪽으로 치우쳐 있는 스티브 잡스에 대한 시각을 이제는 제대로 봐야 한다는 것이다. 그의 업적이나 비즈니스를 나쁘게만 보자는 것도 아니다. 다만, 지금 나와 있는 책들은 그를 ‘찬양’하고 ‘동경’하는 그러한 책 뿐이라는 것이다.

“애플과 스티브 잡스의 그림자에 대해서는 누구도 이야기하지 않고 있다”는 점을 강조한다. 이러한 이유를 그는 모두가 성공 신화의 달콤한 면만 보고 싶기 때문이라는 것. 그는 애플의 신화를 냉정하게 바라봐야 할 것이라며 글을 시작한다.

애플을 벗기다, 1장에서는 지금 애플의 모습을, 2장에서는 애플이 지금까지의 자리에 오르는 과정 속 스티브 잡스의 역할과 기업의 성장과정을 보여준다. 이 부분은 기존의 책에서 소개하는 내용과 크게 다른 부분은 없어 보인다. 넥스트와 픽사 스튜디오를 거치며 이루어낸 성공의 과정에 가려워진 것들에 대해 저자는 하나 하나 지적을 한다. 별도 섹센을 통해 그의 행동과 언행을 챙겨보고 비판적으로 의견을 제시한다. 책 가운데 애플이 90년대의 일본 소니를 보고 많은 것을 배웠다는 부분은 인상적이다. 지금의 소니는 애플과는 달리 그 반대의 길을 걷고 있기 때문이다. 기회가 있던 기업들은 제대로 시장을 바라보지 못했다. 그리고 지금 뒤로 밀려나가고 있다.

3장에서는 애플의 미래에 대해 짧게 언급을 하며, 그들의 좋은 점은 따라해야 하지만 좋지 않은 것 까지 따라할 이유는 없으며, 그들의 제품 전략과 이에 대응하는 기업 간경쟁을 잘 지켜볼 일이라며 글을 맺는다.

스티브 잡스라는 개인의 역량에만 집중된 애플을 저자는 비판적인 시각에서 본다. 잡스는 훌륭하지만 그를 똑같이 따라한다고 해서 모두 성공을 거둘 수는 없다는 것. 만약, 그가 건강상의 이유나 일신상의 이유로 애플을 떠난 후에도 과연 애플은 건재할 것인가를 의문을 던진다. 나름대로 후계구도를 정하고, 준비하기는 하겠지만.

스타 벅스가 커피 브랜드를 통해 ‘문화상품’을 서비스했듯, 아이폰, 아이팟과 아이패드 등 최근 애플 신드롬을 일으키는 애플의 프로덕트는 소비자에게 새로운 문화현상을 불러 일으킨다. 소비자가 어디에서 반응하고, 어떤 것에 대해서 매력을 느끼는지를 애플은 제대로 보고 있는 것이다.

이 책을 통해 저자는 애플의 성공적인 마케팅과 프로덕트 전략에 대한 성과들을 다양한 기사와 출간된 책의 내용을 소개하는 한편, 내놓지 않으려는, 혹은 가려진 애플의 이면을 소개한다. 중립적인 시각을 견지하려 애를 쓴 면이 보인다. 최근에 일어나는 서비스 불만과 아이폰 생산업체 폭스콘의 중국 노동자들의 죽음에 대해서 애플은 왜 대답을 제대로 하지 못하고 있는가에 대한 부분을 언급한다. 사회 문제에 대한 그의 발언을 ‘미숙’하다고 말한다.

“오늘날 애플도 마찬가지다. 오로지 기술과 제품 개발에만 집중할 뿐, 다른 모든 문제들은 무시하고 있다. 지금까지는 그들의 전략이 성공적이었지만, 앞으로도 그럴지는 계속 두고 볼 일이다.”

이 책은 그간 찬양 일색의 책에서 벗어나 다른 시각에서 애플과 스티브 잡스를 조망한다는 점에서 의미가 있다. 판단은 여러분이 직접 느껴본 후 내리는 것도 좋겠다.

<독창성은 왜 그들의 발목을 잡았는가, 애플을 벗기다>
안병도
웅진 지식하우스
2010. 12. 3

이 TED의 강연 주제를 다양화하고 미국을 넘어 국제적 지식 소통의 포럼으로 확장을 시킨 것은 2002년 우르만으로부터 TED를 인수한 크리스 앤더슨이다.

이 앤더슨은 가끔 동명이인인 미국 IT 잡지 ‘와이어드’의 편집장 크리스 앤더슨과 혼동이 되곤 한다. 그러나 두 사람은 이름, 같은 디지털 정보 생태계에 간여한다는 사실을 제외하고는 상당한 차이가 있다. 모두 디지털 환경에서 나타나는 새로운 사회 현상에 관심과 열의가 있다는 점에서는 유사하다. 그러나 전자가 비트의 역동성을 빌어서 ‘TED’라는 플랫폼을 통해 사회의 공익적 가치를 확산시키는 것을 목표로 하고 있다면, 후자는 그 비트의 힘에서 ‘롱테일 경제학’, ‘공짜 경제학’ 등 기존 산업계에서 포착하지 못한 새로운 비즈니스 기회를 발굴하는 데 주력한다.

각자의 영역에서 현재 인터넷과 사회의 발전에 공헌하고 있는 두 사람의 차이가 큰 까닭 중 하나는, TED의 크리스 앤더슨의 성장 배경의 특수성 때문이다. 앤더슨은 의료 선교사인 부모를 따라 파키스탄에서 태어나 인도의 유명 국제학교인 우드스탁에서 학창 시절을 보냈다. 훗날, 옥스포드에서 학위를 딴 후 미국에서 기자 생활과 ‘비즈니스 2.0′ 등의 잡지 운영을 통한 출판업으로 크게 성공을 했지만, 닷컴 붕괴로 인해 몰락한다. 그 후 새로운 삶의 의미를 찾아 도전한 것이 TED였다. 앤더슨은 이 시점에서, TED에서 자신이 학창 시절을 보냈던 우드스탁에서의 경험을 떠올렸다. 우드스탁은 국제학교였기 때문에 다양한 국적, 인종, 종족의 학생들이 모여 있었다. 그러나 ‘학교’라는 하나의 플랫폼 위에서, ‘지식의 공유’라는 소통의 방법 아래에서, 그들은 그 피상적 차이를 넘어 본질적으로 하나였다. 그 ‘경험’을 앤더슨은 TED를 통해 ‘확산’시키고 싶었다. ‘널리 전할 만한 가치’(Ideas worth spreading)라는 기치를 내걸고 성장한 TED의 중건은 여기서 시작됐다.

이 ‘지식 공유를 통한 인류 공동체의 회복’이라는 사명의 진정성 확보를 위해서, 본래 영리조직이었던 TED를 비영리조직으로 바꾼 것 외에, 앤더슨이 한 주요한 업적 중 하나는 인터넷상에서 비디오 콘텐츠가 가지는 잠재적 위력에 주목한 것이다.

1440년경 요하네스 구텐베르크가 금속 활판 인쇄술을 개발하기 전까지는, 대다수의 소통은 직접적 대면 접촉을 통한 소통이었다. 이같은 전통적 방식에 비해 인쇄술의 발전이 가져다 준 혜택은 소위 ‘대량생산’이 가능해졌다는 점이다. 일대 다수를 상대하는 ‘대중 매체’의 탄생이었다. 중세의 수사들이 하는 주요 노동 중 하나가 성경의 필사였다는 점을 생각했을 때, 지식의 보급 체계에 있어서 혁신적인 비용 절감을 만들어낸 것이다. 그러나 그 비용 절감이 대가없이 이뤄진 것은 아니다. 대면접촉에서 활자소비로 소통의 방법이 전환되면서 우리가 잃어버린 것 중 하나는 ‘비언어적 소통의 효과’다. 바라보고 있는 상대의 역동적인 움직임, 성량과 성조의 변화, 동조하는 집단의 열기 같은 것이 그 것들이다.

앤더슨은 인터넷상에서 비디오 콘텐츠가 이 같은 기존 대중 매체의 한계를 극복해줄 것이라 생각했다. 비디오는 언어적, 비언어적 의사 소통의 효과가 모두 발휘되는 콘텐츠다. 나아가, 인터넷이란 플랫폼은 누구도 소유하고, 통제하지 않는 성격을 가지고 있다. 달리 말하면, 이 개방적인 미디어는 참여자의 자발적인 의지에 따라서 그 콘텐츠가 생산자가 추가 비용을 지불하지 않더라도, 별도로 유통 조직을 관리, 운영하지 않아도, 확산될 수 있는 가능성을 가지고 있다.

덧붙여, 국내에서 올해 터졌던 여중생과 할머니의 지하철 내 언쟁을 가리키는 ‘유튜브녀’ 사건을 기억해보자. 이와 같은 각종 사건들의 중심에 있는 것은 신문 기사나 블로그 포스트보다는 역시 동영상이 많다. 이가 상징적으로 보여주는 것은 읽거나 듣는 콘텐츠에 비해 인터넷상에서 보는 콘텐츠의 자극성, 전염성이 높고 강하다는 것이다.

거기에 앤더슨은 한 가지를 더했다. 할리우드 영화를 볼 때 2시간 정도 되는 상영 시간에, 기승전결의 전개 과정과, 선남선녀 간에 약간의 액션과 로맨스를 예측하는 것처럼, 강연을 콘서트화시킨 것이다. 그는 강연자에게 18분 내에 압축적인 메시지를 가시적으로 전달할 것을 요구함으로써 TED라는 콘텐츠의 패키지를 정형화시켰다. 코카콜라 특유의 캔이 그 용기 안에 든 액체의 품질을 보장하는 것처럼, TED라는 양식이 그 안의 내용에 대한 신뢰성을 보증하게 만든 것이다.

결과는 대성공이었다. 2006년 6월부터, 엄선된 TED 컨퍼런스의 강연들이 ‘TED토크’(TED Talks)이라는 이름으로 크리에이티브 커먼즈 라이선스(CCL)로 인터넷에 방출되기 시작했다. 2010년 7월 기준으로 현재 약 700개 이상의 TED토크가 인터넷에 공유되고 있는 상태다. 이들 강연들은 2009년 1월 기준으로 5천만번 시청됐다. 2010년 7월, 약 한 해가 지나서는 2억9천만 시청수를 넘어섰다. TED 자체도 미국을 넘어서 전세계에서 컨퍼런스를 개최하고, TED상(TED Prize)과 TED 연구위원(TED Fellow) 같은 부가 프로그램을 운영하기 시작했다. TED 라이선스를 받아서 지역 공동체에 의해 자발적으로 운영되는 TEDx 같은 프로그램도 2010년 현재 전세계 60여 나라에 750여개가 활성화돼 있다. 국내에서도 수도권과 대학가를 중심으로 급속도로 확산중이다.

크리에이티브 커먼즈 라이선스를 적용해 비디오를 인터넷에 확산시킨 것도 복안이었다. 크리에이티브 커먼즈 라이선스는 2002년 11월16일 현재 하버드 로스쿨 교수로 있는 로렉스 레식 등이 주축이 된 크리에이티브 커먼즈(Creative Commons) 재단의 작품이다. ‘라이선스(계약)’란 말에서 보듯, 이것은 기존 저작권의 권위를 부정하는 카피레프트(Copyleft) 운동과는 다르다. 기존 저작권의 권위는 인정하되, 저작권을 지키지 않으면 처벌이라는 고전에서 탈피한 것이다. 크리에이티브 커먼즈 라이선스는 창작자가 스스로 공유 권한을 설정해 네트워크 정보 환경에서 공유자와 공유 계약을 맺을 수 있도록 돕는다. 그 계약 설정 과정 또한 서너 개의 이미지 조합으로 이루어지는 직관적인 성격이라 접근성이 뛰어나다. 저작권을 지키지 않으면 ‘처벌’에서, 라이선스를 지키는 한 ‘자유’로, 디지털 생태계에 맞게 저작권을 유지하되 그 적용의 관점을 바꾼 것이다. 물론 TED의 크리에이티브 커먼즈 설정은 ‘BY-NC-SA’(저작자 표시, 비영리, 동일 조건 유지)여서 TED 강연을 편집해 재창작물을 만드는 ‘리믹스 활동’은 불가능하나 기타 내 블로그에 퍼가기, 교실 내 상영 등 그 외 모든 것이 자유롭다.

이 자유를 통해 만발한 이용자 혁신의 장관이 TED의 ‘오픈 번역 프로젝트’이다. 이용자의, 이용자에 의한, 이용자를 위한 이 번역 프로젝트는 700개 이상 공개된 TED 강연을 번역자, 리뷰어를 한 짝으로 하여 ‘닷서브‘ 같은 웹 협업도구를 통해 진행된다. 이용자에 의한 자기 규율화의 힘을 믿되, 철저한 가이드라인을 세움으로써 초기 시행착오를 막고 참여율을 높인 것이다. 2009년 5월, 200명의 자원봉사자에 의해서 초기 40개 언어, 300개 번역물로 시범을 보인 이래, 이 프로젝트는 2010년 현재 4259명의 자발적 번역 자원봉사자를 온라인상에서 모집했고, 79개 언어로 1만30 30개의 강연을 번역했다. 지금 이 순간에도 1503명의 번역 자원봉사자가 82개 언어로 2055개의 강연을 번역 중이다. 무려 300개 이상의 강연을 번역한 번역자 중에는 제3세계 출신도 다수 포함돼 있다. 183개의 강연을 번역한 세바스티안 베티는 아르헨티나, 360개의 강연을 번역한 안톤 히코프는 체코 공화국, 481개의 강연을 번역한 안와 다파 알라는 수단 출신이다.

그렇다면 TED는 정말 크리스 앤더슨이 꿈꾼 지식의 민주화를 이루고 있는 것일까?

2004년 유명한 벤처 캐피탈리스트이자 현재 크리에이티브 커먼즈 재단의 CEO기도 한 조이 이토가 ‘블로그와 돌발적 민주주의’(Weblogs and Emergent Democracy)라는 글을 공저로 발표한 바 있다. 블로그, 위키 등 새로운 협업 도구의 발달을 통해서 온라인 공간의 자기 조직화가 활성화된 덕분에 전에 예측하지 못했던 ‘집단 지성’이라는 새로운 질의 참여가 가능해졌다는 것이다.

이에 대해 디지털 기술을 통한 제3세계와의 소통의 채널을 개발에 전력해왔으며 현재는 하버드의 버크만센터에서 ‘글로벌 보이스’ 프로젝트를 이끌고 있는 에단 쥬커만은 ‘자기만의 현실을 과대 해석’하는 것으로 일축했다. 제1세계의 디지털 민주화와 제3세계의 현실은 다르다는 것이다. 제3세계의 높은 문맹률, 낮은 인터넷 보급률 등을 감안했을 때 웹 2.0이 그것이 도입되는 사회문화적 해석 없이 모두 ‘자발적 참여’와 그 참여의 ‘자기 조직화’를 통한 ‘돌발적 민주주의’로 진전하는 것은 아니라는 반론이다.

같은 맥락의 비판은 TED에도 적용이 된다. 700개가 넘는 강의가 5천명 가까이 되는 자원봉사자에 의해서 1만개 이상 번역된다고 할 지라도, 제3세계에서 그 같은 혜택을 누릴 수 있는 사람들은 인터넷에 접속이 되고 그 내용을 문자적으로 이해할 수 있는 수준의 언어 능력과 지적 능력을 갖춘 사람들에 불과하다. 그리고 그렇지 못한 사람들이 대다수인 것이, 그것이 우리 인류의 인구의 3분의 2에 해당한다는 것을 생각할 때, 이것이 바꿀 세상은 여전히 ‘그들만의 세상’인 것이다. 지식의 민주화는 어디까지나 선진국과 개발도상국의 잔치로 남아 있다.

따라서 새로운 착상은 ‘그들에게 맞는’ ‘적절한 방식’이 무엇인지 찾는 것이다.

에단 쥬커만이 쓴 ‘제3세계를 위한 디지털 시민 혁명 제안’(Makings Room for the Third World in the Second Superpower)에 보면 2000년 가나, 그리고 같은 해 세네갈의 대통령 선거에서 예상되는 선거부정의 위기를 막았던 것은 인터넷이 아니라 ‘휴대폰’과 ‘대담용 라디오’의 조합이었다. 방법은 간단하다. 시민이 투표권을 행사하러 가다가, 투표장에서 부정의 조짐이 보이면 휴대폰으로 대담용 라디오 스튜디오에 전화를 건다. 라디오를 통해 그 사실이 소개가 되면, 통보를 받은 경찰은 현장에 출동해야 할 강제적 동기를 갖게 된다. 그 결과 오랫동안 권위주의 정부의 지배를 받던 가나와 세네갈 두 곳 모두에서 반대당이 정권을 탈취했다.

이것은 정보 통신에 관한 국제기구인 ITU(국제전기통신연합)의 2006년 통계를 기초로 했을 때, 전세계 인터넷 이용자 중 4.8%만 아프리카에 있는 데 반하여, 2001년에서 2006년 사이 아프리카의 모바일 가입자 성장률은 50.9%에 달하기 때문이다. 동시에 이 같은 상황에서 이용자가 전화를 걸어 대담자와 대담을 나눌 수 있는 대담용 라디오 같은 프로그램은, 제1세계의 유튜브 같은 소위 2.0 콘텐츠 공유 플랫폼과 같은 구실을 하기 때문이다. 그들에게 ‘돌발적 민주주의’를 위해 적절한 기술은 블로그나 위키보다는 모바일과 대담용 라디오였다.

그 같은 소외된 다수를 위한 혁신의 관점에서 지난 2010년 11월20일 국내 대표적 TEDx 이벤트 중에 하나인 TEDx서울의 ‘회사후소’ 행사에서 발표 순서 중 하나로 ‘ODP’(Open Dubbing Project: 열린 더빙 프로젝트)가 발표된 것은 고무적이다. ODP는 간략하게 TED와 같은 이용자의, 이용자에 의한, 이용자를 위한 번역 체계이지만, 활자 대신에 음성을 중심으로 한다. TED 영어 강연에 자국어 음성을 더하는 것이다. 고용량의 비디오 콘텐츠를 소화할 수 없는 제3세계의 현실, 그리고 그들의 높은 문맹률을 감안한 것이다.

일단은 국내의 TEDx서울 공동체를 중심으로 진행되고 있는 프로젝트인 만큼, 한국어권에 있는 시각 장애인들에게 큰 선물이 될 것이다. 그 다음으로 전세계의 참여자가 늘어나면, 그때부터는 다국어 지원을 통해서 앞서 언급한 제3세계로의 혜택 확대도 가능할 것이다. 그 후에는 출퇴근 직장인, 등하교 학생 등 짜투리 시간에 영감을 줄 수 있는 콘텐츠를 원하는 사람들로 그 대상 시장이 확대될 것으로 전망된다.

이상의 이야기를 종합해봤을 때, 우리가 얻을 수 있는 교훈은 무엇인가. 수많은 아이디어들이 그냥 꽃만 피우고 사라지는 상황에서 TED는 왜 많은 한계와 문제점에도 불구하고 지속적인 지지와 그 지지의 확산을 경험할 수 있었을까? 그 점을 생각해보면 사실 이 신화의 주인공은 크리스 앤더슨도, 그 앤더슨이 개최한 잔치에 초대된 수많은 명사들도 아니다. ‘TED 마법’의 핵심은 널리 퍼질 만한 아이디어를 실제로 널리 퍼지게끔 만든 사람들이 있기 때문이다. 그들은 이용자다. 그들이 TED를 소개하고, 번역하고, 자신들의 행사를 꾸리고, 이제는 소외된 다수를 위한 혁신까지 준비한다. 그리고 여기 또 하나 잊지 말아야 할 것이 있다. 이용자들이 참여할 수 있도록 허가된, 누구도 소유하지도 통제하지도 않는 공공지대인 인터넷이란 플랫폼의 개방적인 성격이다. 권력과 이윤을 넘어선 소셜의 힘이다.

이 이용자들이 없었다면 TED라는 하나의 문화적 DNA가 이렇게 사회에 깊이 뿌리내리지는 못했을 것이다. 그들이 없었다면 주어진 언어의 벽과 지역적 현실의 장애를 극복하기가, 그 노력 자체가 쉽지 않았을 것이다. 끌리고 들끓고 쏠린다’(Here Comes Everybody)의 저자, 뉴욕대 클레이 셔키 교수가 말한대로 ‘과거에는 작은 일에는 사랑이, 큰 일에는 돈이’ 역할을 했지만, 21세기 디지털 환경에서는 인터넷부터 월드와이드웹까지, 그 월드와이드웹에서 TED의 지식 공유 운동에 이르기까지, 돈을 넘어선 사랑이 그 큰 일의 주축이 되고 있다.

그리고 이 사랑이 급속도로 상업화와 권력화를 경험하고 있는 인터넷과 그 인터넷을 주축으로 한 앞으로의 디지털 세상을 지키고 있다. TED 처럼 인터넷상에서 ‘자유롭게’ 공개되고, ‘자발적’으로 공유되며, 또한 그 문제점을 스스로 발견해서 개선해나가는 하나의 사회적 흐름이 대중적으로 뿌리내린다는 것은 디지털 세상을 각자의 방이 아니라 우리가 함께 나누고 꿈꿀 수 있는 공간(commons)으로서 남기고, 다음 세대를 위한 공간으로 지켜가고자 하는 모두의 노력이 살아 있다는희망의 증거이기 때문이다.

그 점에서 TED는 ‘왜’ 사랑받고 있는가, ‘어떻게’ 사랑받을 수 있었는가를 되짚어보는 것이 의미가 있다. 이것은 TED와 그를 지지하는 사람들의 이야기가 아니라, 인터넷이란 정보 네트워크들의 연대와 필연적으로 관계된, 그리고 그 인터넷이 촉발하는 디지털 혁명의 영향 아래에 있는 우리 모두의 미래가 어떨 것인가에 관해 생각해볼 수 있는 하나의 이야기이기 때문이다.

새로운 풍경들이 급속도로 펼쳐지고 있다. 지난 10년에 이룩한 정보전달의 속도가 1년 안에 이루어지고 있는 세상에 살고 있다.

대학생 대상의 UCC공모전은 이제 초등학생들에까지 문을 열고, 참여를 기다린다. 그들의 작품은 세련되지 않았지만 유머도 있고 참신성도 있다. 말하고 싶은 것들을 가리지 않는다.

부모는 아이들에게 ‘게임하지 말고 공부하라’고 하면서, 정작 아이들이 무슨 게임에 왜 몰두하고 하려하는지 관심을 갖지 않는다. 게임은 ‘나쁜것’이라는 생각에서 조금 벗어나 시간정해놓고 접속을 ‘허락’하고 있어 조금 진전되었다.

부모의 자녀에 대한 정보접근의 통제권한이 점점 희미해져 간다.

이 책은 바로 이러한 환경의 변화속에서 디지털 기기와 서비스를 둘러싼 부모와 자녀와의 갈등을 어떻게 풀어갈 것인가를 고민하고, 서비스를 제공하는 기업은 어떤 책임을 더 져야 하는지, 아이들을 가르치는 교사의 역할은 어떠해야 하는가에 대해서, 네트웍 세상 속의 문제점을 진단, 해결책을 모색한다.

디지털 네이티브(Digital Natives). 이 책의 공동저자 존 팰프리와 우르스 가서는 바로 이들 디지털 세대를 디지털 네이티브로 칭하고 이들을 분석하고 이들이 즐겨찾는 것들, 페이스북의 성공 히스토리, 많은 주먹을 받았지만 역사 속에 묻힌 냅스터와 아이튠스의 성공 등 인터넷 속 다양한 서비스와 페이스북 등 소셜 네트웍 서비스를 소개한다.

저자는 이러한 서비스를 통해서 아이들을 비롯한 이용자들은 무엇을 얻고 있으며, 무엇을 잃고 있는지를 따져본다. 많은 사람들을 만나보고 그들의 이야기를 들으며, 현장의 이야기를 재구성했다. 무도 12장으로 이루어진 이 책의 저자인 존 팰프리와 우르스 가서가 가장 주목한 부분은 바로 디지털 시대의 프라이버시와 새로운 기회와 희망이다. 하나의 ‘도구’가 동시에 갖고 있는 문제점을 어떻게 풀어갈 것인가에 대해 고민했다. 그들은 부모가 바로 이들의 상황을 바르게 인식하고 알아야 한다는 점을 강조했다. ‘교육’의 의무에 대해서 생각한다. 교사도 마찬가지이다. 나쁘다고 생각하며 외면하는 것이 아니라 학생들이 올바르게 접근하고 활용할 수 있도록 교육시킬 수 있는 시간을 투자하고 노력할 것을 당부한다.

인터넷 속 온라인 세상은 우리 현실의 삶, 오프라인 세상을 역으로 지배한다.

새로운 매체를 자유자재로 활용하는 이들 디지털 네이티브의 성격과 특징을 알아가는 동안 인터넷의 흐름과 더불어 지금까지 어떤 일들이 벌어졌는지를 시대적으로 접근해보고, 어떤 점이 문제이며, 창의적인 사고를 하게 하는 요인들과 도구로서 어떻게 활용할 수 있는지를 생각해 보게 될 것이다.

“디지털 네이티브는 삶의 상당시간을 온라인에서 보내며 온라인과 오프라인을 구분하지 않는다. 디지털 네이티브는 서로 연결되어 있다. 그들은 ‘정보’에 새로운 방식으로 접근한다.”

이러한 것들은 분명 기회이며 새로운 것들을 할 수 있도록 한다. 그러나 이들 세대는 훗날 자신들을 궁지에 몰아넣을지도 모를 행동을 하기도 한다. 내가 뭔가를 얻기위해서는 뭔가를 내놓아야 한다. 정보를 올리고, 정보공개 확대를 통해 다른 것들을 얻을 수 있다. 이러한 과정 속에서 프라이버시에 대한 생각이 부족하다는 점을 저자는 지적한다. 제도의 정비도 필요하고 규제해야 하지만, 모든 것들을 법으로 규제하고 패널티를 주기보다는 활성화시키는 쪽에서 기회를 찾는다. 냅스터와 아이튠스의 사례가 대표적이다.

보여주고 싶지 않은, 노출되지 않았으면 하는 정보들이 노출이 되었을 때 당혹스럽다. 이러한 이유 때문에 인터넷 비즈니스를 하면서도 정작 자신은 온라인에 어떠한 개인적인 글을 남기지 않는 사람도 있다. 남들에 의해서 다른 형태로 왜곡되고 잘못 전달되며, 자신의 ‘발목’을 잡을지도 모른다는 생각을 갖고 있다. 자기 정보를 자기 스스로 통제하지 못한다고 본다. 이와 반대로 여러 사람들과의 관계확장을 위하여 자신의 정보를 최대한 다 노출하고 인맥확장을 하는 사람도 있다.

“사회는 젊은이들이 직면하고 있는 프라이버시 문제에 대해 진지하게 고민을 시작할 필요가 있다. 이런 문제들은 내버려 둔다고 저절로 해결되지는 않는다. 오히려 시간이 흐를수록 더 복잡해질 가능성이 높다. 부모와 교사, 그리고 정책 입안자들은 변화하는 정체성 개념 및 날로 확장되는 우리 아이들의 디지털 개인 기록에 관심을 가질 필요가 있다.”

저자는 기업들이 좀더 이용자들이 쉽게 알아볼 수 있도록 정보이용의 범위와 접근과 통제가 어떻게 이루어지는지 알려줘야 한다고 말한다. 기본적으로 제도적인 장치가 마련되어야 하며, 꾸준히 수정 보완되어야 할 것이다.

쇼핑몰 사이트를 비롯한 다양한 사이트들이 알게 모르게 실수나 혹은 고의적인 이용자 정보 유출로 곤란을 겪는다. 관련법이 존재하지만 이용자 스스로 피해를 입증할 만한 증거가 없거나 하면 이를 강력하게 제지하지도 못한다.

이러한 사고의 위험도 존재하지만 더불어 기회의 땅이 바로 네트웍 세상이며, 디지털 네이티브에게는 새로운 기회를 준다. 자신의 생각을 표현하도록 하며, 미디어 활용 능력을 또한 키워야 한다. 어떤 선택을 하느냐에 따라서 기회가 되기도 한다.

이렇게 이 책은 문제점과 희망적인 요소들, 디지털 민주주의, 1인기업가와 세계적으로 주목받고 있는 디지털 기업인들이 이루어내는 천문학적인 경제효과, 사회 발전의 기회들을 살펴보고, 디지털 네이티브들이 온전하게 삶을 건강하게 유지하고 발전시키기 위해서 부모와 교사들, 그리고 기업들이 어떤 노력을 기울이며, 무엇에 관심을 가져야 할지 논한다.

네트워크 세상에서 벌어지는 일들을 살펴볼 수 있는 기회를 줄 것이다.

그들이 위험하다
존 팰프리, 우르스 가서
갤리온
2010. 8. 20

네그로폰테는 책에서 디지털 혁명을 예고했다. 원자와 달리 비트(Bit)는 시공간의 구속에서 벗어났기 때문이다. 예컨대 세관에서 출입이 제한되는 원자인 자료도 비트를 통해 재구성되어 온라인 네트워크를 통해 전달될 수 있다. 그래서 네그로폰테는 산업시대의 조직과 제도가 비트앞에서는 무용지물이라 보았다. 전지구가 비트로 통합될 것이라 생각했다. 자신의 책 역시 비트가 될 것이라는 것을 포함해, 예언자 네그로폰테의 전망은 거의 다 맞아떨어져 갔다. 그러나 동시에 비트가 바꾸는 세상의 위험과 한계 역시 시간이 지나면서 점점 더 분명해졌다.

수십 년 전. 지금은 세계적 유명 인사가 된 스티브 잡스가 아직 무명이었을 시절.

그는 자신의 첫 번째 디지털 혁명을 발표했다. 혁명의 테마는 ‘개인용 컴퓨터’(PC)였다. 생애 최초로 정장을 차려입고 파트너 워즈니악이 개발한 ‘애플 2′(Apple II)를 소개하고 있을 때, 잡스는 이미 태양이었다. 그를 중심으로 IT 생태계가 돌아가는 것처럼 보였다.

그러나 잡스는 부활한 공룡 IBM과 예상치 못한 난적 MS 연합군에 밀려 경영 부진의 책임을 지고 할리우드로 쫓겨났다. 할리우드에서 픽사 애니메이션 스튜디오(Pixar Animation Studio)를 설립하여 <토이 스토리>, <니모를 찾아서> 등을 통해 영화계의 ‘디지털’ 혁명을 일으킨 것 외에 잡스가 한 일이 하나 더 있다. p2p 기술(파일 공유 기술)과 음반, 영화 산업간의 지리한 전쟁을 목격한 것이다.

사실, p2p 기술은 ‘진정한’ 혁명이었다. p2p 기술은 네그로폰테가 말한 산업시대의 조직과 제도를 통하지 않은 지식과 정보의 새로운 생산과 유통의 체계를 만들었다. 이용자들 간의 대규모 협업이 국가의 행정과 기업의 유통을 통하지 않고도 지속 가능한 산업 생태계를 만들 수 있는 가능성을 보여줬다. 기존 산업 세력에 대한 명백한 도전이었다.

따라서 p2p 기술은 정점에 이르렀던 ‘냅스터’(Napster)부터 치열한 법정 공방의 중심에 섰던 ‘카자’(Kazzar)까지 기존 문화 산업계의 이해관계와 격돌했다. LP에서 DVD에 이르기까지 ‘콘텐츠 복제’를 통해 수익을 창조하던 기존 문화 산업계는, ‘비트의 세계에서 복제는 자유’라는 논리로 맞서는 p2p 세력을 용납할 수가 없었기 때문이다.

이 싸움에서, 결국 카자는 법정 판정승을 거두긴 했지만 서비스 자체는 쓰레기 더미와 비슷하게 되어 버렸다. 이후 카자 경영진은 새로운 길을 찾아 본거지인 유럽으로 돌아간다. 그리고 p2p 기술에 기반해 인터넷 전화 서비스(VoIP)인 ‘스카이프’(Skype)를 개발한다. 지치기는 기존 문화 산업계도 마찬가지다. 비트의 정서에 물들어가는 소비자들이 실제로는 ‘0′이 되어버린 복제 비용을 위해 기꺼이 가격을 지불하기를 꺼려했다. 이들에게 끊임없이 불법복제 소송을 거는 것도 장기적 전략이 될 수는 없었다. 결국은 그들의 존재가 기업의 생존이기 때문이다.

이 같은 상황을 신중하게 지켜본 잡스는 권토중래(捲土重來), 애플로 돌아오자마자 ‘아이’시리즈의 효시인 ‘아이팟’을 발표한다. 핵심은 MP3 플레이어 그 자체가 아니라 그 안의 디지털 콘텐츠 생태계인 ‘아이튠즈’다. ‘아이튠즈’에 p2p 기술과 기존 문화 산업계의 싸움에 대한 타협안이 담겨 있다고 믿었다. 그 것은 ‘혁명’의 ‘저항의 기운’을 제거하는 것이다. 일단, p2p 기술은 아니다. 기존 문화 산업계의 이해관계는 존중한다. 대신 디지털 콘텐츠에 대한 ‘접근 장벽’을 낮추는 것이다(easy access model). 예를 들어, 음악 CD 1개의 복사 비용을 받는 것이 아니라, 곡 하나의 이용 가치에 따라 가격을 매기는 것이다. ‘디지털’이다. 그러나 ‘혁명’은 아니다. 여전히 기존 산업 세력에 기대고 있기 때문이다.

잡스가 만든 세상에서 수요자는 p2p 기술에서처럼 콘텐츠의 옥석을 가리는 탐색 비용을 감수해야 할 필요가 없어졌다. 공급자는 위협적인 기술로부터 자신들의 기존 비즈니스 모델을 안전하게 지킬 수 있다. 나아가, ‘아이튠즈’ 모델은 ‘앱스토어’를 통해 콘텐츠에서 소프트웨어로 확장됐다. 아이팟은 아이폰, 그리고 아이패드로 진화 확대되면서 문화 산업 전반을 포괄하기 시작했다. 잡스는 IT와 미디어, 캘리포니아의 남과 북, 실리콘밸리와 할리우드를 통합하고 있다. 바로 ‘혁명’이라 불리는 ‘잡스’의 ‘디지털’의 정체, 그의 ‘아메리칸 드림’이다.

원자를 초월하려는 비트를 포획한 것은 잡스를 대장으로 내세운 문화 산업계 뿐만이 아니다. 국가는 죽지 않았다.

잡스가 ‘왕의 귀환’을 하기 10년 전. 당시 닷컴 열풍의 중심에 있었던 야후에게 굴욕을 안긴 것은 한 유태계 프랑스인 마크 노벨이었다.

사건은 야후닷컴에서 거래되던 나치 관련 물품에서 비롯됐다. 마크 노벨은 신나치주의에 대한 반대 신념과 활동에 따라 프랑스 법정에 야후의 해당 서비스를 제한해 달라고 요청했다. 야후는 웃었다. 보잘 것 없는 무명의 시민운동가 아닌가. 더구나 그들은 네그로폰테가 <디지털이다>에서 주장했던 것과 같은 ‘디지털 결정론’을 앞세웠다. 어떻게 시대와 변화에 저항할 수 있냐는 말인가.

사실 이 것은 초기 디지털 혁명가(digerati)의 공통된 패러다임이기도 했다. 존 페리 발로우 같은 사이버 자유주의자들에게 인터넷이란 현실과 동떨어진 이상적인 공간, 플라톤의 이데아가 실현되는 장소였다. 인터넷은 산업 시대의 정치적이고 상업적인 이해관계와 질서를 벗어나 새로운 생태계를 조성하는 ‘신대륙’, ‘유토피아’였다.

그러나 결론적으로 야후는 졌다. 그리고 아이러니하게도 야후가 진 가장 큰 이유는 기술 발전때문이었다. 야후가 법정에서 노벨이 주장한 야후의 법적 책임을 부정했던 근거는 ‘이행불능’이었다. 현실적으로 야후 사이트에 접속하는 이용자들이 프랑스 관할권에서 오는 것인지 아닌 지를 판단할 수 있는 능력이 없다는 것이었다. 그러나 미국 실리콘밸리에서 인포스플릿을 창업해 활약하고 있던 프랑스계 시릴 하우리가 인터넷 콘텐츠의 발원지를 추적해 차단할 수 있는 기술이 있음을 알렸다. 인터넷의 아버지 빈트 서프를 포함한 3인의 인터넷 전문가는 “야후가 프랑스 이용자의 90%는 검열할 수 있다”고 담당 판사였던 고메즈에게 자문했다.

사실 이 일은 ‘황제의 굴욕’때문에 기념할 사건은 아니었다. 이 사건이 더 중요한 것은 인터넷 ‘검열’(filtering)이 가능하다는 것이 만천하에 드러났기 때문이다. 지구상의 많은 권위주의적 국가들이 클레이 셔키가 말한 소셜 미디어 열풍을 두려워하지 않는다. 그들에게 디지털은 ‘혁명’이 아니라 ‘통제’의 ‘더 나은 수단’이기 때문이다.

명백한 예가 중국이다.

현재 중국에는 약 4억명의 인터넷 이용자가 있다. 세계 인터넷 통계에 따르면 2009년까지 아시아 시장은 전세계에서 약 7억명의 인터넷 이용자를 확보하고 있으며, 이는 북미와 유럽을 합친 수준이다. 그리고 아시아 시장의 절반 이상이 중국이다. 아시아 시장에서 2, 3, 4위를 차지하고 있는 일본, 인도, 한국을 다 합쳐도 중국보다 작다.

1989년의 천안문 사태도, 2001년 중국의 WTO 가입도, 2002년의 사스(SARS·중증급성호흡기증후군)도, 2006년의 베이징 올림픽도 하지 못한 일을 인터넷이 할 수 있을 까. 미국 정부는 그렇게 생각했다. 2010년 힐러리가 이끄는 미 국무부가 발표한 ‘21세기 외교’(21st Century Statecraft)를 봐도 알 수 있다. 공화당이든, 민주당이든 디지털 혁명이 전세계의 민주화를 이끌 것이라고 믿는다. 다만, 이제는 인터넷보다 좀 더 유행인 페이스북, 트위터 등의 ‘소셜 미디어’로 관심의 초점이 이동했을 뿐이다.

그러나 중국은 인터넷을 겁내지 않는다. 그들은 인터넷을 통해 어떻게 조지 오웰이 경고한 ‘빅 브라더’를 현실로 실현시키는 지 알고 있다. 중국 정부에게 인터넷은, 과거에는 막대한 내부 비용을 들여서 확보해야 하는 반정부인사들에 관한 개인정보와 네트워크를 파악할 수 있는 손쉬운 수단이다. 편지 대신에 이메일을, 통화 내역 대신에 트위터의 팔로워와 페이스북의 친구들을 확인하면 누가 그들의 철권통치에 저항하는 지 파악할 수 있게 되었기 때문이다.

그리고 대다수의 일반인들, 4억의 중국 인터넷 이용자들에게도, 이것은 그다지 놀라운 소식도, 경악할 일도 아니다. 그들 대부분은 인터넷 검열에 익숙해져 있다. 포르노 등 유해 사이트를 정부가 나서 차단하는 것을 중국 부모들은 적극 찬성한다. 젊은 이용자들은 정부에 대한 비판 사이트에 접속하기보다는 연애, 게임물 등에 시간을 쏟는 것이 더 쿨하다. 인터넷을 통한 비판과 참여의 정신, 소셜 미디어의 사회 변혁의 가능성은 찾아보기가 어렵다.

게다가 중국은 세계 최고 수준의 자체 검열 기술을 발전시키고 있다고 밝혔다. 야후, 구글과 같은 인터넷 서비스 업체들을 압박하여 그들에게 협조를 구해 콘텐츠를 검열하는 것에서 한 단계 더 앞선 것이다. 이제는 아예 물리적 차원에서 문제(?)가 되는 IP 주소와 URL을 식별해 차단한다. 이것은 인터넷 속도 저하를 초래하지 않아 중국이 목표하는 ‘인터넷 인프라 강국’의 비전에도 방해가 되지 않는다. 일반 이용자 수준에서는 이 것이 물리적 차원에서 생긴 문제인 지 아니면 단순한 기술상의 문제로 접근하지 못하는 것인 지 구별하기 어렵다.

그리고 중국은 2003년부터 와이파이(Wi-Fi)를 보급하면서 접속자의 신원파악을 위해 WAPI(WLAN Authentification and Privacy Infrastructure·무선 인증 및 사생활 보호 인프라)라는 것을 만들어 검열을 강화하고 있다. 2005년 봄에는 중국 네트워크 인프라를 업그레이드하면서 CN2라 불리는 대규모 내부 기간망을 만들기 시작했는 데, 이것은 단일 사업자를 통해 진행됨으로써 검열의 편이성을 높일 뿐 아니라 동시에 중국 인터넷을 고립시키는 데 기여할 것처럼 보인다.

중국의 인터넷 만리장성은 검색제국 구글조차 뚫지 못했다. 구글은 2006년 검색을 통해 중국을 자유롭게 한다는 명분을 들고 중국 시장에 진출했다.

“우리가 중국 시장을 양보하면, 중국 사람들은 검열된 인터넷 콘텐츠만 수용해야 할 것이고, 나아가 중국의 인터넷 기업들에게 글로벌 기업과 경쟁함으로써 성장할 수 있는 기회를 제한한다. 이 것은 중국의 인터넷 이용자, 중국의 인터넷 기업, 그리고 중국의 인터넷 시장 및, 나아가 정보의 개방과 공유에 따라서 변화할 수 있는 중국 사회 전체의 큰 손실일 것이다.”

물론, 이 거룩한 명분 뒤에는 ‘그보다 더 거룩한’ 실리가 있다. 구글이 중국에 발을 들이기 한 해 전인 2005년 1월 30일을 기준으로, 구글이 올리는 수익의 99%는광고에서 나온다. 그들이 새로운 금광을 찾아나선 것은 당연한 일이었다.

그러나 구글은 중국 정부를 등에 업은, 점유율 70% 이상의 검색업체 바이두(百度)와 경쟁한다는 것이 어떤 의미인 지 잘 몰랐을 것이다. 그 것은 ‘기술’이 아니라 ‘관계’(關系)의 문제였다. 더구나 ‘기술 중심’의 구글 검색 패러다임에 중국 이용자들은 그다지 매력을 느끼지 못했다. 결국 2010년 1월 구글마저 중국에 직접 서비스를 호스팅하는 것은 포기하고 만다.

그렇게 국가는 죽지 않았다. 다만, 인터넷을, 디지털 혁명을 최소한의 반발만을 안고서 최대한으로 통제할 수 있을 지에 대한 방법을 찾을 때까지 기다리고 있었을 뿐이다. 그리고 이제 그들은 알고 있다. 중국발 디지털 혁명, 차이니즈 드림은 그 ‘길’을 열어주었고, 전세계 권위주의 국가들이 기꺼이 그 뒤를 따르려 하고 있다.

이렇게 조용히 디지털 혁명이 기존 상업 세력과 정치 세력에 의해 잠들어가고 있을 때, 새로운 디지털 혁명이 부상하고 있는 곳이 있다. 아프리카다. 이유는 “역경이 기업가 정신을 만들고, 결핍이 혁신가를 만들기” 때문이다.

세계 60억 인구 중 3분의 2인 40억이 저개발국가에 살고 있다. ‘UN 새천년 개발보고서’(UN MDGs Report)에 따르면, 세계 60억 중 27억 인구는 하루 2달러 미만으로 살아간다. 소위 ‘절대빈곤’(absolute poverty)의 상황이다. 매년 굶어죽는 아이들이 1천100만명이다. 말라리아 등 우리가 예방할 수 있는 병으로 죽는 사람들이 600만명이다. 가장 기본적인 교육도 받지 못하는 아이들이 1억1천400만명이다. 문맹인 여성들은 5억8천400만명이다.

애너스 매디슨(Anus Madison) 교수가 수치화한 통계 자료에 따르면, 지난 100년 동안 전세계 인구가 13배 증가하는 동안 GDP는 300배 늘었다.  더 분명한 예는 바로 우리 옆에 있다. 중국은 지난 1979년 세계 시장에 자국 경제를 개방한 이래 지금까지 31년 동안 경제성장을 멈추지 않고 있고 3억 인구를 절대 빈곤에서 해방시켰다. 그러나 동시에 세계화가 전세계 빈부격차를 넓힌 것도 사실이다. 이 40억 중에서도 최하위에 속하는 바닥 10억 인구는 전세계 GDP가 300배 증가하는 상황에서 처참한 ‘빈곤의 덫’에 갇혀 있다.

이 같은 ‘빈곤’이 그들의 ‘역량 부족’ 때문은 아니다. 간단한 예로, 할리우드의 뒤를 잇는 거대 영화산업단지 2곳이 제3세계에 있다. 하나는 인도의 ‘발리우드’다. 다른 한 곳이 아프리카에 있다. 나이지리아의 ‘놀리우드’(Nollywood, 나이지리아+할리우드)다. 여기서는 가정용 비디오로 영화를 주로 만드는 데 한 해 제작되는 영화가 2천여편에 이르고 영화의 연간 총수입이 2억5천만 달러에 이른다.

따라서 문제는 역량이 있고 없음에 있는 게 아니다. 이처럼 ‘역량있는 사람들’이 ‘행동’을 취할 수 있는 ‘사회적 환경’이 구축되어 있지 않기 때문이다. 예컨대, 옥스포드대의 개발경제학자 폴 콜리어(Paul Collier)가 쓴 ‘빈곤의 경제학’(The Bottom Billion)에 따르면 차드(Chad)라는 나라는 의약품이 지급되었을 때 실제로 주민 손에 전달될 확률은 1% 밖에 안 된다. 그 나라의 행정망이 부패하고 무능하기 때문이다.

하지만 이런 이유로, 비트를 통한 새로운 지식과 정보의 생산과 유통 체계를 구축하기에 가장 적합한 곳 중에 하나가 아프리카다. 앞서 본 것처럼 그 곳에는 디지털 혁명에 맞설 기존 상업 세력도, 그들을 통제할 수 있을 만큼 효율적인 정부도 모두 미약하기 때문이다. 무엇보다, 그들에게는 ‘절대빈곤의 위기’, ‘불합리와 부조리의 위협’에서 벗어나기 위한 ‘디지털 ‘혁명’에 대한 ‘분명한 필요’가 존재한다.

가시적인 예가 있다. 2007년 ITU(국제전기통신연합) 발표 자료를 보면 1999~2004년 동안 가장 많이 성장한 모바일 시장이 아프리카다. 58.2% 성장했다. 그 뒤를 잇는 곳은 아시아로, 34.3%를 기록하고 있다. 그 곳에는 우리 선진시장에서 볼 때도 혁신적인 것들이 많다. 모바일을 이용한 미소금융(micro-finance), 미소보험(micro-insurance), 미소사업(micro-enterprise), 원거리교육(m-learning), 헬스케어(m-healthcare) 등이 그 것이다. 이것은 우리한테도 새로운 것들이다. 이 새로운 것들이 거침없이 시도되는 까닭은 구매력 부족, 인프라 빈약, 환경의 열악함 등 기존 상식으로는 그보다 더 불리할 수 없는 조건들 때문이다. 그 조건들을 극복하기 위해서는 혁신을 해야만 한다.

더 극명한 예는 ‘아프리카발 디지털 재난관리 시스템’이다.

2007년 나이지리아에서 활동하는 케냐 출신 변호사이자 블로거인 오리 오콜로(Ory Okolloh)는 선거를 감시하기 위해 케냐에 돌아갔다가 심각한 봉변에 처하고 위협까지 받는다. 오콜로는 정당한 권리 행사때문에 어려움을 겪는 것이 자신만이 아닐 것이란 생각을 하고, ‘그들’을 ‘가시화’시킬 필요가 있다고 느꼈다. 그래서 그녀는 자기 블로그에, 온라인으로 이용자들끼리 대규모 협력해 이 같은 사건사고들을 지도에 표시할 수 있는 서비스가 필요하다고 제안했다. 이 제도는 곧 개발자들의 조력을 얻어, ‘우샤히디’(Ushahidi: 앞리카의 방언 중 하나인 스와힐리어로 ‘증언’이란 뜻이다)라는 재난관리 오픈소스 플랫폼으로 구축이 된다.

이 플랫폼은 앞서 설명한 아프리카 지역내의 광대한 모바일 이용과 ‘프론트라인 SMS’(Frontline SMS) 같은 저비용 모바일 기반 데이터 관리 소프트웨어 개발 등에 힘입어 크게 확장이 된다. 나아가 소스코드가 공개된 오픈소스라는 ‘2차적 개발’(generativity)이 가능한 조건 덕분에 우샤히디 플랫폼은 2010년 ‘하이티 지진’과 ‘러시아 산불’에도 적용이 되어 관련 위기 처리의 ‘투명성’과 ‘효율성’을 높였다. 한국과 같은 ‘IT 강국’에서도 아직 걸음마 단계인 ‘정부 2.0′, 시민이 자발적으로 정부 영역에 참여해 정부 능력을 개선하는 시스템이 아프리카에서 이미 구체화되고 있는 것이다.

이렇게 디지털 혁명이 아래로부터 일어나고, 일어날 수 있다는 데에 대한 이론적 근거도 있다.  ’아웃소싱’이라는 말을 유포시킨 미시간 경영대학원의 경영구루 C.K. 프라할라드(C.K. Prahalad)는 그의 <저소득층 시장을 공략하라>(The Fortune at the Bottom of the Pyramid)에서 ‘역혁신’(reverse innovation) 전략을 주장했다. 보통 혁신 전략이라는 것은 선진시장에서 먼저 실험하고 성공한 것을 저개발국가에 도입하는 경로를 취하는데, 이 역혁신 전략은 그 반대다. 먼저 저개발국가에 적합한 제품과 서비스를 개발해 성공을 거둔 다음, 그것을 다시 선진시장의 비슷한 수요를 가진 대중 시장 공략에 사용하는 것이다.

그 이유는 다음과 같다. 거듭 강조하지만, 저개발국가의 구매력 부족, 인프라 빈약, 환경의 열악함 등은 개발·생산·유통·판매·관리하는 기업에게 거대한 도전이다. 이것은 큰 기회이기도 하다. 저개발국가에서 살아남은 제품, 그 곳에서 성공한 서비스는 다시 선진국 시장에서도 보편적으로 존재하는 기본적 필요에 의해 환영받을 수 있기 때문이다. 예를 들어 저개발국가의 습하고 더운 기후에 맞게 제조된 제품은 선진국 환경에서 커피에 젖는 정도는 아무것도 아닐 것이다.

지금까지, 세 가지 다른 디지털 혁명의 버전과 비전을 이야기했다.

디지털 혁명의 아메리칸 드림, 차이니즈 드림, 그리고 아프리칸 드림을 논했다. 원자의 구속을 넘어서 자유를 추구하는 비트가 어떻게 산업 세계의 조정에 의해 포획되고, 기술 발전에 힘입은 정부에 의해서 통제되는 지, 그리고 역설적으로 가장 열악하고 치열한 환경에 있는 제3세계에서 가장 ‘혁명’다운 디지털 혁명이 일어나고 있는 지를 설명했다.

물론, 디지털 혁명의 상업화와 통제화를 부정할 수는 없다. 이해 관계자들의 이윤 발생이 시장의 기반이고, 정부 관계자의 안정성이 행정의 토대이기 때문이다. 그러나 또한, 결코 디지털 혁명의 전부가 ‘상업화’와 ‘통제화’이어야 한다는 흐름에 동의할 수 있는 것은 아니다. ‘무조건 동의’를 하기엔 지금의, 그리고 앞으로의 ‘디지털화’가 너무나 크기 때문이다.

올해 말에 발표되는 <마스터 스위치>의 공개된 원고에서, ‘망 중립성’의 아버지 팀 우는 이렇게 썼다. 정보 산업이 다른 산업과 다른 이유는 사람이 영양분을 음식에 의지하 듯이 자신의 영혼을 외부의 정보에 의존하기 때문이다. 동시에 지식 경제가 가속화된다는 이야기는 외부 정보에 점점 더 의존하게 된다는 것이다. 또한, 인터넷의 급부상은 모든 콘텐츠가 인터넷을 중심으로 통합되고 있다는 것을 말한다. 인터넷이 곧 미디어의 전부인 시대가 오고 있다.

그러므로 달리 말하면, 인터넷의 성격이, 디지털 혁명의 특징이 미래 사회의 성격을 결정한다. 따라서 디지털 혁명의 전부가 ‘상업화’와 ‘통제화’가 된다는 것은, ‘비트가 되어버린 우리 자신’도, ‘상업화’가 ‘통제화’가 된다는 것을 의미한다. 이 것은 다시 그래서, 우리 모두의 문제며, 우리 모두의 위기다.

이것이 우리가 디지털 혁명의 아메리칸 드림, 차이니즈 드림, 그리고 아프리칸 드림을 모두 주목해야 할 근거이며 이유이며 필요다. 칼 폴라니(Karl Polanyi)는 그의 역저 <대전환>(The Great Transformation)에서  산업화 이후 우리가 세계 1,2차 대전의 전란에 휩싸인 이유는 ‘자율 규제 시장’(self-regulating market)을 맹신한 나머지 사회에서 시장이 배태된 것이 아니라 시장에 사회가 포섭될 수 있다는 착각과 오류에 빠졌기 때문이라고 했다. 몇 차례 금융 위기를 거쳐 우리는 그 주장의 타당성을 체득해가고 있다. 디지털 혁명도 마찬가지다. 모든 디지털 혁명이 다 혁명이 아니다. ‘누구를 위한 디지털 혁명’인 지를 우리는 항상 묻고, 생각하고, 그리고 행동해야 한다.

예컨대, 아메리칸 디지털 혁명에서 우리의 비트는 ‘소비된다’. 차이니즈 디지털 혁명에서 우리의 비트는 ‘통제된다’. 아프리칸 디지털 혁명에서 우리의 비트는 ‘자유롭고’, 그 자유는 사회의 투명성과 정부 능력 개선, 일반 시민의 삶에 많은 도움을 준다. 앞의 둘에 비해, 그 것은 상대적으로 돈이 덜 되고, 통제가 어려운 디지털 혁명이지만 중요하다. 사회가 있을 때 시장과 정부가 있는 것처럼, ‘시민적’ 디지털 혁명이 있을 때 ‘상업적’, ‘정치적’ 디지털 혁명이 유효하기 때문이다.

사실, 그 같은 ‘자유’로운 ‘비트’들의 ‘열린 나눔’이 있었기 때문에 오늘날 인터넷 혁명이 있는 것이 아닌가. <인터넷의 미래와 그 것을 어떻게 멈출 것인가>(The Future of the Internet and How to Stop It)을 쓴 하버드 로스쿨의 조나단 지트레인은 인터넷 혁신의 기반을 ‘개방형 네트워크’와 ‘일반적 목적을 가진 PC 단말기’에서 찾았다.

인터넷이 개방형 네트워크라는 것은 내가 인터넷에서 무언가 활동을 하기 위해서 누군가의 ‘허락’(permission)을 받을 필요가 없다는 것을 뜻한다. 이 것은 기업, 창작, 공유 활동이 오프라인 공간과 비교해 상당한 자유가 주어져 있다는 것을 뜻한다. 둘 째로 이 기반인 PC가 일반적 목적을 가지고 있다는 것은 계산기, 타자기 등과는 다르게 PC는 특정한 어느 한 목적을 위해서 디자인된 기기가 아니라는 뜻이다. 즉 PC는 하드웨어와 소프트웨어가 분리되어 있고 그 위에 자유롭게 새로운 코드(code), 혹은 PC의 DNA를 주입할 수 있기 때문에 그 것을 이용하는 사람들의 열정과 능력에 의해서 얼마든지 새로운 기능과 역량으로 진화할 수 있다는 것을 뜻한다.

그리고 최초의 킬러 어플리케이션인 이메일(e-mail)부터 월드 와이드 웹(WWW)에 이르기까지 이 플랫폼 위에 이용자들이 ‘팔기 위해서’가 아니라 ‘쓰기 위해서’ 파괴적 혁신을 지속해 왔다. 그들이 인터넷을 단순한 장난감이 아닌, 창조와 혁신의 공간으로 만들어 놓았다. 수많은 사람들이 아무 대가나 특정한 이유 없이 참여, 공유했고 그래서 오늘날 우리가 서로를 ‘연결’하고 그 ‘연결’을 통해 새로운 무언가를 ‘창조’해낼 수 있는 새로운 사회 생태계를 창조했다. 바로 ‘그들’이 ‘거기’에 있었기에, 그리고 그들이 그와 같은 활동을 만들 수 있었던 제도적 기반, 기술적 기반, 그리고 문화적 기반 ‘열린 나눔’이 있었기에 오늘의 ‘소셜 웹’이 있었다.

아메리칸 드림도, 차이니즈 드림도 그 뿌리는 아프리칸 드림에, 시민적 디지털 혁명에 두고 있었고, 그 혁명의 주인공이 바로 ‘네티즌’(Net + Citizen)이었다.

“누구를 위한 디지털 혁명인가”.

이 질문은 다시 우리 모두에게 묻는 질문이다. 디지털의 과거도, 현재도, 그리고 미래도 우리의 이야기이기 때문이다.

영화의 결말 부분에서, 디라이스는 전의 어브와 마찬가지로 금메달을 목표로 경기에 출전하게 된다. 그 대목에서 그는 자신이 목표하는 금메달을 이미 손에 쥔 바 있는 어브에게 묻는다. 왜 모든 것을 다 가진 당신이, 금메달을 두 번이나 딴 당신이 부정 행위를 했어야 했냐고. 그 때 어브는 말했다. 어느 순간부터는 이기기 위해서가 아니라 이겨야만 해서 경기에 나가게 됐다고. “금메달을 가지지 못해서 부족하면 금메달을 가지고 나서도 허무하기 때문에 또 다른 금메달이 필요했다”라고.

나는 2010년 초에 <소셜 웹이다>라는 책을 네시간 출판사를 통패 발표했다. 책을 쓰는 수 개월의 기간 동안에는 잠도 잊고 휴일과 명절도 반납하고 쓴 ‘나의 금메달’이었다. 그러나 나는 금메달을 따기 위해서 금메달을 따는, 그래서 금메달을 딴 그 자체가 아무 의미를 가지지 못하는 상황을 피하고 싶었다.

내 자신을 경계하는 의미에서, 책이 나오고 나서 어느 정도 인지도가 생기자 한 두번 외부 강연을 나간 적이 있었는 데 원칙을 정했다. 강연 초청에 대해서 응하는 조건은 항상 ‘무료 강연’이었다. 물론, 밥을 먹고 사는 인간인 이상 돈이 싫을 리는 만무하다. 그러나 유료 강연으로 잠시 수익을 올리는 것보다는 길게 보고 더 많은 지식과 경험을 쌓는 일에 힘을 쏟고 싶었다.

동시에 처음부터 이번에 결정한 책의 ‘공개’에 대한 생각을 가지고 있었다. 무료로 공개된 MIT의 대학 강의 자료들인 ‘오픈 코스웨어’(Open Course Ware)를 보면서 소셜 웹에 대한 관심을 싹 틔우지 않았던가. 책을 쓸 수 있을 정도로 관련 지식이 쌓인 것은 그 관심에서 출발한 것이니 당연히 나도 무언가를 이 디지털의 강물에 돌려 보내야 한다.

그것이 도리다. 그렇게 생각했다. 게다가 마음 속에 항상 책은 ‘파는 것’ 이전에 ‘읽히는 것’이었다. 이 책을 누군가 산다고 해서 이 책이 더 가치있는 책이 되는 것은 아니다. 책이 책 답게 되는 것은 누군가 그 책을 읽고 그것이 읽는 이의 삶에 아주 작은 도움이라도 될 때이다.

그래서 출판 계약 초기부터 출판사에 책의 ‘공개’에 대한 이야기를 했었다. 그 후 책의 웹을 통한 무료 공개와 공유 그 자체, 방법 등에 대해서 긴 시간 논의를 거쳤다. 그리고 최종적으로 지난 7월 20일 ‘스크리브드’(www.Scribd.com)라는 온라인 개인 출판을 위한 사이트를 통해 <소셜 웹이다>를 전면 공개했다.

책을 공개하고 난 느낌은 행복하다. 영화 <쿨 러닝>에서 주인공 디라이스가 이끄는 자메이카 봅슬레이팀은 아주 우수한 경기를 했음에도 낡은 썰매가 고장이 나는 바람에 중간에 탈락한다. 그러나 그들은 그 봅슬레이를 들고 결승선을 통과하고 진정한 영웅이 된다. 바로 그 느낌이었다.눈 앞의 이익은 포기했더라도 내 책에서 내가 주장한 바를 실천했으니 할 몫을 다한 기분이었다.

책의 원고를 탈고하고 난 이후로는 그렇게 행복한 적이 없었다. 오히려 책의 판매, 사람들의 평가 등에 대해 신경이 쓰여 노심초사했다. 그 것이 솔직한 심정이었다. 온라인 서점 예스24에 가보면 ‘판매지수’를 볼 수가 있는 데 매일 그 것을 보며 내 책이 얼마나 팔렸는 지 확인했다. 책에 관한 리뷰 하나 하나를 마음 졸이면서 보기도 했다. 그러나 어느 순간부터 마치 본업은 내버려 두고 주식에 목매달고 있는 사람처럼, 무언가 잘못됐다는 생각이 들었다. 책은 ‘팔리는 것’ 이전에 ‘읽혀야 하는 것’인데, 나는 팔리는 것에 급급했다.

나아가 사실 경제적 가치를 초월한 상호 소통의 가치에 대한 강조가 <소셜 웹이다>를 통해 말하고 싶었던 것이었다. 웹이 서로 나눔을 통해서 더 큰 가치를 창조할 수 있는 힘이 있다는 것을 전하려 했었다.

예를 들어, 오프라인에서 파이를 나누면 나누면 나눌수록 줄어들지만, 웹에서는 나누면 나눌수록 그 것이 더 커진다. 오프라인에서 <소셜 웹이다>는 내가 가지면 너는 가질 수 없지만, 온라인에서는 내가 가져도 너에게 복사해서 줄 수 있다. 그리고 그 과정에 드는 비용은 거의 ‘0′에 가깝다. 다시 말해 이 것은 웹이란 생태계가 ‘나눔질’이 ‘지속가능’하도록 할 수 있는 데 매우 유리하다는 것을 말한다. 마치 지상에서는 날 수 없는 인간이, 진공 상태에서는 공중에서 수영을 할 수 있는 것처럼, 우리에게 현실에서는 불가능했던 ‘지속 가능한 나눔’이 웹을 통해서 가능해질 수 있다.

사실, 이것이 고작 30년의 역사 밖에 안되는 월드 와이드 웹(WWW)이 세상을 바꾼 이유였다. 자신이 가진 콘텐츠를 개방하고, 공유하고, 그래서 함께 창조하는 지속 가능한 나눔질의 능력. ‘소통’이 곧 웹 발전의 ‘정체’였다. 나는 그 것을 말하고 있었던가. 그리고 그 말을 실제로 행하고 있었던가. 금메달을 위해서 금메달을 따는 것이 아니라, 금메달보다 더 지킬 것이 있기 때문에 그 것을 목표로 하고 있는 것인가. 그런 질문이 ‘소통이 웹이다’라는 것을 주장하기 위해 <소셜 웹이다>를 썼으면서도 판매지수에 목 매달 때 내 마음을 울렸던 것이다.

물론, 책을 웹에 무료 공개한 이  순간에도 <소셜 웹이다>의 종이책은 유료로 판매되고 있다. 앞으로 내가 만드는 모든 콘텐츠를 다 무료 공개하는 것은 현실적 이해 조정과 상황의 변화가 있기 때문에 원칙적으로 이야기할 수 없는 부분이다. 그러나 7월 20일에 공개해서 아직 한 달이 안 된 <소셜 웹이다>는 ‘스크리브드’의 해당 페이지를 통해 측정해봤을 때 현시점에서 9천 129명이 읽었고 913명이 PDF 파일을 다운로드했다. 조만간, 오프라인에서 팔리고 읽힌 숫자를 초월할 것은 분명하다.

그렇다면 적어도 이 책에 대해서 옳은 일을 한 것이다. 문제의 핵심은 ‘유료’냐 ‘무료’냐가 아니라 ‘사람들에게 더 많이 전달되느냐’에 있기 때문이다. 어느 정도 팔리고 조용히 서점가에 사라지고 아무도 기억하지 못하는 것보다 낫지 않은가. ‘팔리는’ 그 자체가 생략이 되더라도, 어디선가 누군가에게 한 번이라도 더 읽히는 것이 읽히기 위해 태어난 책의 목적에 더 맞는 일이니까.

그리고 책의 결론에서 쓰다시피 나는 스스로의 시대적 사명을 모든 사람이 인간의 본성인 창조성을 일상에서 실현할 수 있는 ‘창조성의 민주화’를 달성하는 것으로 생각하고 있다. 사실 그 같은 사명감이 있었기 때문에 책에서 다루는 소셜 웹의 주제 영역을 경영부터 교육까지 넓게 잡은 것이었다.

내가 그 것을 쓸 수 있는 역량이 있어서가 아니라 후일 PDF로 파일로 책을 공개하고, 앱으로 만들어서 모바일, 태블릿 PC에서 볼 수 있게 해 이용성을 높이고, 나아가 TXT 파일을 위키(Wiki)로 변환해서 올리면 더 역량이 있는 사람들이 이 내용을 보고 자유롭게 편집하고, 수정하고, 개선할 수 있을 것이라 생각했기 때문이다. 그래서 ‘소셜 웹’에 관심있고 열정있는 누구나가 소셜 웹에 대한 더 나은 잘 정리된 자료를 함께 만들어가는 플랫폼으로 <소셜 웹이다>가 될 수 있을 것으로 생각했던 것이다.

그렇게 나에게 이 책은 애초부터 ‘콘텐츠’가 아니라 ‘플랫폼’이었던 것이다. 그리고 그 것이 다시 이 책을 통해 말하고자 하는 웹이었다. 소통이었다. 소통이 웹이었고, 그 것이 내게 ‘소셜 웹’이었다’

따라서 이번에 행한 책의 공개(open)은 말 그대로 문을 ‘열은’ 것 뿐이다. 그리고 이제는 문을 열은 이 콘텐츠가 플랫폼이 될 수 있도록, 더 많은 사람들의 참여를 통해, 개방을 통한 혁신이, 공유를 통한 창조가 확산될 수 있도록 노력해야 할 시점이다.

책이 하나의 잠자는 콘텐츠가 아니라 숨쉬는 플랫폼이 되기 위한 도전은 지금부터가 시작이다.

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• 힘들여 쓴 책을 그냥 ‘퍼주는’ 사람들

왕은 귀환했다. 10년, 그 사이 IT를 중심으로 한 세상은 놀랍게 변했고, 그 세상은 빌 게이츠가 아니라 스티브 잡스를 택했다. 빌 게이츠가 그렇게 말하던 ‘변화의 속도’를 주도한 것은 MS가 아니라 애플이었다.

잡스가 돌아온 것이 ‘왕의 귀환’인 것은 그냥 비유가 아니다. 그는 처음부터 왕이었고, 왕이어야만 했다. 맥킨토시를 통해서 상용화된 그래픽 유저 인터페이스(GUI)의 진면목을 보일 때도, 아이튠스를 통해 디지털 음악 상거래 생태계를 구축할 때도, 아이폰을 통해 통신산업과 소프트웨어 산업을 재편성할 때에도 잡스는 늘 ‘왕’을 목표로 했다.

즉, 남이 만든 게임에 종속되는 자가 아니라 스스로 게임을 만들고 그 것을 주도하는 길을, 그 것이 아무리 고된 길이라도, 그는 택해왔다. 그렇게 더 빨리, 더 많이 실패하면서 그는 오늘날의 스스로를 만들어 왔다.

나아가 그의 화려한 귀환은 이제 많은 이들의 관심사가 되고 있다. 애플이 만들어 내는 신천지는 신인류를 약속하는 듯 하고, ‘애플교의 교주’인 잡스에 대한, IT의 벽을 초월한 일반인들의 관심은 충분히 수긍할 만한 것이다. 또한 그에 맞물려 애플의 디자인 중심 경영, 특별히 인문학과 IT의 접목에 대해서 많은 눈길이 쏟아지고 있다. 잡스 스스로도 이야기했지만, 인문학 중심 대학인 리드에서의 학습 경험과 젊은 시절 동양 철학과 사상에 탐닉했던 것이 그의 독특한 IT 세계관 구축에 미친 영향을 간과할 수는 없을 것이다.

그렇다면 동양 사상을 학습하면, 혹은 좀 더 일반적으로 인문학과 IT를 같이 배운다면 잡스 같은 경영과 혁신을 일궈낼 수 있을까?

이 질문이 중요한 것은 대답이 어떻게 나오느냐에 따라서 잡스 신화의 핵심이 ‘인문학과 IT의 교차’에 있다는 주장이 설득력을 갖기 때문이다. 한 가지 이 글에서 말할 수 있는 것은, 적어도 잡스는 철저히 현실적인 인간 중심의 사고를 가지고 혁신의 완성을 위해 노력해 왔다는 것이다.

사실 그동안 잡스가 이끌었던 혁명, 맥킨토시, 아이튠스, 아이폰 그 어느 것 하나도 잡스가 ‘최초’는 아니었다. 그래픽 유저 인터페이스도, 디지털 음악 상거래 생태계도, 그리고 스마트폰을 통한 통신혁명도 이미 누군가가 앞서 해놓았던 일이다. 동시에 충분한 대중 시장(mass market)을 만들어 영향력을 발휘하는 데 실패했던 것들이다. 그러나 잡스는 그 일을 해냈다. 그것도 한 번이 아니라 세 번씩이나 해냈고 이제 아이패드, 애플 TV 등을 통해서 네 번째 도전인 미디어 산업의 정복에 나서고 있다.

잡스가 처음이 아니었다는 것은 무엇을 의미하는가. 잡스가 이전의 기술 중심 기획에 결여돼 있던 인간성을 부여했다는 것인가. 그렇다고 대답하는 것은 너무 낭만적이다. 더 착한 기업이 더 성공하는 기업이 되는 것은 모두가 소망하는 바이겠지만, 그것은 기대와 예측이지 현실과 실제라고 말할 수는 없다. 한 예로 잡스 신화의 견인차 역할을 했던 아이튠스를 보자. 여기에는 잡스가 할리우드에 갔을 때 배운 균형점에 관한 지혜가 담겨 있다.

21세기 초, p2p 파일공유 기술(peer 2 peer file sharing technology)에 의한 음악산업의 전복이 크게 이슈가 되던 때였다. 전통적으로 음악 산업계는 카세트, CD 등을 통해서 수익 구조를 창출해 냈다. 즉, 복제라는 가치가 중요한 수익원이 되어 왔던 것이다. 그러나 p2p 파일공유 기술은 이러한 전통적 상업적 유통망과 수익 구조를 우회할 수 있는 새로운 채널을 만들어 냈다. 그것은 자신들만의 이용자 네트워크를 구축해, 그 네트워크를 통해서 파일을 공유하고 가치를 창조하는 것이다.

이것은 기존 음악산업계의 이해관계만으로만 보면 당연히 선전포고이자, 전쟁의 시작이다. 자신들의 수익원을 바로 갉아먹는 p2p 파일 공유 기술을 용납할 수가 없다. 그래서 초기 p2p 파일 공유 기술부터 시작해서, 그 정점에 이르렀던 서비스였던 ‘냅스터’부터 이후 법정 공방의 핵심에 있었던 ‘카자’에 이르기까지 p2p 파일 공유 기술을 통한 서비스 업체와 이용자, 그리고 기존 음악 산업계의 이해관계 충돌은 치열했다.

사실 이것은 준법과 위법의 갈등을 넘어선 더 큰 이슈였다. 이것은 음악의 디지털화라는 새로운 산업 변화, 사회 변화에 맞춰서 어떻게 산업의 이해관계를 새롭게 구조조정하느냐는 근본적인 이슈와 맞닿아 있기 때문이다. 예컨대, 아날로그 시대와는 달리 디지털 시대에서는 파일을 복사, 공유하는 데 드는 비용이 ‘0′이다. 경제학적으로 말했을 때 한계생산비용이 ‘0′이라는 뜻이고, 따라서 장기적으로 가격은 그 한계생산비용에 수렴하여 ‘0′이 되어야 한다. 그런데 그에 DRM 같은 기술적 제한, 그리고 저작권법 강화 같은 법적 방어를 통해서 지대 추구 행위를 하는 것이 과연 옳은 일로 받아들일 수 있을까. 파일 공유 기술은 동시에 문화적, 정치적으로 기존 상업적 유통망에서는 할 수 없었던 새로운 개방과 공유, 참여의 장을 만들어 내면서 웹 2.0 정신의 서곡을 울린 바 있다. 그런데 그 같은 긍정적 외부효과를 무시하고 이들을 단순 위법 대상으로 조치할 수 있을 것인가?

결국 문을 닫고 역사의 뒤안길로 사라져야 했던 냅스터와 달리 이 같은 새로운 변화에 대한 이해와 지지에 힘입어 카자는 법적 승리를 거둘 수 있다. 그러나 문제는 카자의 비즈니스 모델이었다. 카자의 ‘오픈’ 비즈니스 모델은 그 같은 무한한 자유를 약속하는 바람에 통제의 한계를 가지고 있었던 것이다. 그래서 조직이 방대해지고 중심축을 잃은 카자는 곧 쓰레기 더미와 비슷한 곳이 되 버렸고, 경영진은 카자를 버리고 새로운 길을 찾아 나섰다(오늘날 그 카자 개발진이 만든 새로운 신화가 전세계의 대표적 인터넷 전화(VoIP) 서비스인 스카이프다).

그렇다고 음악 업계도 기대했던 승리를 거둔 것은 아니다. 절대적인 불법 다수 이용자에게 소송을 제기해 그들을 위협하고 분위기를 전환하는 데는 성공했지만, 그들 역시 지쳐 버렸고, 한 편으로는 자신들 역시 이미 이용자들 다수에게 이 같은 오픈 컬쳐가 디지털 질서로 정착이 되어가고 있는 이상, 장기전은 자신들에게 불리하다는 생각을 가지고 있었다.

잡스가 한 일은 변화에 저항하는 데 지친 음악업계와 지저분해진 p2p 기술 서비스에 넌덜머리가 난 이용자들에게 깔끔하고 세련된 합의책을 제시한 것이었다.

콜롬비아 로스쿨의 통신법 전문가인 팀 우가 <인터넷 권력전쟁>(Who Controls the Internet)에서 지적한 대로, 이 합의책의 정체는 기존 음악 산업계의 이해관계의 틀은 존중하되 현실의 오프라인 권력에서 유지하고 있던 장벽보다는 온라인에는 그 벽을 크게 낮춘다는 것이었다(easy access model). 예컨대 음악 CD 한 장의 가격은 비슷하지만, 그것을 한 곡 단위로 팔기 때문에 실제 구매 가격은 크게 낮출 수 있었고 그것을 서비스, 네트워크, 하드웨어 등과 긴밀히 결합해 시너지 효과를 극대화한 것이다. 그것이 잡스였다. 그가 한 일은 사실 새롭고 충격적인 일이 아니고, 그 새롭고 충격적인 일을 좀 더 세련되고 보수적으로 만드는 일이었다. 그러한 면에서 잡스는 역설적으로는 ‘보수적 혁신가’였다. 앞으로도 그럴 것이다.

잡스가 하고자 하는 것은 사실 세상을 바꾸는 일은 아니라는 것이다. 그는 혁명가의 웅변과 대중의 잡담을 다 들을 수 있는 귀를 가진 사람이다. 그리고 전자의 이상을 후자의 소비를 위해 변화시킬 수 있는 재주가 있는 인물이다. 따라서 잡스의 인문학은 고매한 철학이 아니라, ‘할리우드의 정신’이다.

따라서 진정 스티브 잡스의 위대한 혁신을 이해하고자 한다면, 그가 할리우드로 갔을 때, 무엇을 깨닫고 다시 실리콘밸리로 돌아왔는 지를, 어떻게 그가 할리우드 남과 북의 조화를, 전통의 이해관계와 혁신의 가치 사이에서 조화와 균형을 추구했는 지를 잊어서는 안 될 것이다. 만약 잡스에게 인문학이 있다면, 그것은 ‘IT 현실주의’일 것이기 때문이다.

이상의 날개는 현실의 대기권을 벗어나지 못한다.

그렇게 유럽은 아직 끝나지 않았다. 그리고 그 미국 중심의 체제에 대한 반란과 도전은 계속되고  있다. 리눅스의 전통을 이어서, 현재는 이용자 간 교환(P2P) 기술을 중심으로 하여 통신산업의 전복을 노리고 있는 유럽발 스카이프가 IT계의 지각 변동에 중요한 한 축을 담당하고 있기 때문이다.

2003년부터 유럽에 뿌리를 두고 자라기 시작한 ‘영걸’ 스카이프에 대한 시장의 시각은 호의적이지만은 않다. 리눅스가 ‘무료 OS’를 들고 MS의 운영체제 수익모델을 파괴하면서 시장을 잠식해들어 갔 듯이, 스카이프는 ‘무료 통화’를 들고 기존 유료 통화 비즈니스 모델과 경쟁하고 있기 때문이다. 그리고 모든 오픈소스 기반의 프로젝트들이 그렇 듯이, 초반에 어설펐던 스카이프의 기술적 완성도는 이용자 참여가 증대될 수록, 완숙해가면서 그 경쟁력을 강화해나가기 때문이다. 스카이프가 아직 이베이에 인수되기 전인, 2009년 3분기 자료만 보아도 스카이프의 가입자 수는 전세계 약 5억 명에 달한다. 이 것만 봐도 기존 통신 이해 관계자들에 대한 도전장이다. 전쟁이다.

그리고 상황은 스카이프에게 호의적으로 바뀌고 있다. 전세계에 불고 있는 모바일 컴퓨팅 붐, 특히 3G에서 4G로 넘어가는 통신시장의 상황은 단연 스카이프에게 유리하다. 스마트폰의 확대로 시장의 잠재 수요가 극적으로 확대됐을 뿐 아니라, 4G의 기술적 발전으로 인하여 스카이프가 공격하고 들어갈 공간 확보가 더욱 용이해졌기 때문이다. 이제 압박 수비에서 풀린 스카이프는 개인기를 충분히 발휘하며 더욱 유효골을 양산할 것처럼 보인다.

그러나 파죽지세 스카이프의 발목을 잡을 암초도 곳곳에 숨겨져 있다. 현재 인터넷 생태계에 일고 있는 네트워크 공급자(NP)와 콘텐츠 공급자(CP) 간의 갈등이다. 소위 ‘망 중립성’ 문제다.

논의에 좀 더 깊이 접근하기 위해 잠시 이 문제를 짚고 넘어가자.

현재 우리가 알고 있는 인터넷의 혁신은 기본적으로 우리가 인터넷을 긍정적으로 무간섭했기 때문에 일어난 것이다. 구체적으로 예를 들자면, 초기 인터넷 설립자들은 인터넷 설계(internet architecture)에 ‘간대간 원칙’(end-to-end point principle)을 적용했다. 그들은, 인터넷이란 정보와 지식의 교환의 플랫폼에 어떠한 정치적, 상업적 이해관계도 적용하지 않은 채 사회적 중립성을 유지하면, 이용자들의 자발적 창조성(generativity)에 의해서 창의와 혁신이 생동할 수 있다는 것을 믿었기 때문이다. 그 같은 예상은 놀랍게 들어맞았다. 최초의 킬러 어플리케이션인 이메일이 우연히 등장한 이유로, 그 같은 우연은 필연처럼 지속되었고, 인터넷과 월드 와이드 웹은 근대 이후 우리가 탄생시킨 가장 의도지 않은 최대, 최상의 자유와 창조의 플랫폼이 되어 왔다.

그러나 인터넷의 팽창 만큼, 이용자도 팽창했고, 소수의 열의에 찬 전문가들이 이용하던 인터넷은 이제 만인의 광장이 되었다. 동시에 그들이 이용하는 콘텐츠도 과거의 단순 텍스트 기반에서 오디오, 비쥬얼로 확장되어 가기 시작했다. 스카이프 같은 서비스도 그 같은 고품질 서비스의 일종으로, 망에서 상당한 트래픽을 차지하게 된다. 그리고 이렇게 방대한 트래픽을 차지하며 막대한 수익을 올리면서도, 노후한 네트워크 설비 개선 비용에 대해서는 아무런 책임도, 대가도 지불하지 않는 스카이프 등의 콘텐츠 공급자에 대해서 네트워크 공급자들은 분통을 참을 수가 없게 된 것이다.

그래서 콜럼비아 로스쿨의 티모씨 우와 하버드 로스쿨의 로렌스 레식 등을 중심으로 학술적 차원에서 전개되던 망 중립성 문제는 이제 거대한 이해관계자들의 전쟁으로 확대되었고, 이 싸움에 시민, 정치세력까지 소비자 보호, 산업 규제 등의 각자 쟁점 사항을 들고 참여하면서, 들판에 번지는 불길이 되었다.

한국은 한 동안 미국의 망 중립성 논쟁을 강 건너 불 보듯 했다. 미국의 망 중립성 논쟁에 있어 핵심이 되어온 광역망 확대 이슈는 한국에서는 이미 정통부 시절 정부가 국가 인프라 차원에서 집중 투자해 해결된 부분이었기 때문이다. 그러나 ‘아이폰 강림’에 의한 스마트폭 혁명은 이제 망 중립성 문제를 우리 안방으로 끌어들였다. PC 시대가 종식되고, 클라우드 컴퓨팅에 기반한 컴퓨팅의 소셜화가 확산되고 있기 때문이다. 그리고 그 변화의 중심에, 아이폰 강림에 따라 거세진 스카이프와 같은 새로운 통신 환경에 기반한 서비스가 있다. 따라서 이제 망 중립성은 우리 문제다. 그리고 우리 네트워크 환경, 이 네트워크 환경에 기반한 소셜 웹 사회의 아키텍쳐를 결정지을 문제다.

그리고 이러한 망 중립성을 무시하고, 그 간 해왔던 것처럼 단말기 차원에서 스카이프의 접근성을 차단하는 것은 어려워 보인다. 이미 기술적으로 그 벽을 극복할 수 있다는 것을 기존 애플 앱인 스카이프 2.0이 아이폰 3G에서 증명했다. 나아가 곧 강림하실 아이폰 4G에서는 지금의 한 달 폰이 갖추지 못한 킬러 앱인 ‘페이스 타임’이 탑재돼 있다. 이 것은 국내 통신망 관계자들의 이해관계 단합이라는 또 다른 수비법도 글로벌 플레이어들의 파상 공격 앞에서 난공불락의 성이 아니란 것을 의미한다.

그러므로 과다 망 사용에 대한 책임을 물어 스카이프의 목에 방울을 걸고 싶다 할 지라도, 그 것은 실패다. 스카이프에게 소비자에 대한 지조를 거부하고, 망 공급자에 대한 수청을 들라 요청할 지라도, 그 것은 오히려 스카이프의 유명세와 이용세만 가중시킬 뿐이다. 우회적으로 그들이 주장하는 변화에 손을 들어주는 격이 된다. 그렇다면 이 흐름을 어떻게 관망할 것인가? 그래서 스카이프가 기존의 통신 사업을 전복하게 되면 미래는 장미빛 그림인가? 이 젊은 영웅이 패자가 되어, 통신시장에 새로운 유틸리티를 창조하는 것을 낙관해야 하는가?

낡은 비즈니스 모델을 디지털 환경에 고수하면서, 이용자들로 여전히 캐쉬카우가 되어주길 바라는 기존 통신 사업자들의 이해관계에 편을 들어주고 싶은 생각은 들지 않는다. 새 술은 새 부대에 담아야 한다. 그러나 스카이프가 개편하는 새로운 세상이 유토피아라고 낙점하고 싶지도 않다. 스카이프는 망 중립성에 의해서 탄생한 킬러 앱이다. 망이 어느 누구의 콘텐츠에도 그 콘텐츠 전달, 패킷 전송에 차별을 두지 않기 때문에 그 간 성장할 수 있었다. 그러나 힘은 그 망을 공급하는 자에게만 있지 않다. 사실 이렇게 망 공급자와 콘텐츠 공급자 간의 싸움이 벌어지게 된 데에도, 망의 발달에 비교해 콘텐츠 영역의 발달이 상대적으로 괄목할 만 했기 때문이다. 그들은 스스로 약자라 주장하지만, 콘텐츠 영역의 빅 플레이어들은 이미 충분히 강자의 영역에 들어서 있다. 다시 말해, 그들 역시 인터넷 설계의 중립성, 인터넷 생태계의 정치적, 상업적 이해관계를 벗어난 사회적 강점을 약화시킬 수 있는 위험 소재를 가지고 있는 행위자라는 것이다.

예컨대 스카이프가 통신시장의 새로운 유틸리티로서 독점 시장을 형성해갈 경우, 그들의 예상되는 전횡은 어떻게 견제할 것인가? 그 같은 질문은 견제와 균형의 원칙은 과거의 가치를 쥐고 이해관계를 놓지 않으려는 쪽이나 미래의 가치를 쥐고 새로운 시장을 창조하는 쪽에 동시에 적용해야 된다는 것을 말한다.

이용자들의 주머니를 쥐고 놓지 않겠다는 기존 통신망 사업자들에게도 고운 눈을 주기는 어렵지만, 스카이프가 혹은 그에 견줄 수 있는 그 누가 디지털 환경 변화에 따라 새로운 독점체제, 유틸리티를 구축하기 이전에 우리는 그들을 견제할 수 있는 균형의 틀, 법과 제도, 그리고 시민사회의 성숙, 기술 활용을 통한 안전망을 구축해 놓아야 한다.

스카이프는 멈추지 않는다. 멈추지 않았고, 않을 것이다. 이미 주사위는 던져졌다. 루비콘 강을 건넌 스카이프가 시저가 되기 전에, 우리는 인터넷 공화국을 지킬 묘수를 준비해야 할 때이다.

1950년대 중반 넘으면서 ‘지식근로자’라는 개념을 제시한 피터 드러커(Peter Drucker)에 대해서는 달리 말하지 않아도 그가 어떤 사람이었는가 잘 알고 있을 것이다. 이 책은 피터 드러커의 생각을 이야기하지만 그가 직접 쓴 책은 아니다. 그의 책을 오랜 기간 번역하고 만나았던 저자 이재규가 편집 저술한 책. 편저자는 그가 만들어 놓고 간 책들과 그와 함께 지냈던 시대의 사람들의 이야기를 6부, 38가지 주제의 질문으로 나누어 사람에 대해서 일에 대해서 말하고 있다. 읽어나가며 그의 질문에 답하는 동안에는 그간의 나와 앞으로의 나를 찾는 시간이 되어줄 것이다.

“사람은 오직 자신이 가진 능력을 바탕으로 해서만 어떤 일을 할수 있다. 사람은 단지 자신의 능력을, 즉 남보다 더 나은 강점을 발휘할 때만 무엇인가를 성취할 수 있다.”

책의 내용을 한마디로 정리해보라고 한다면, 이 책은 ‘나의 강점은 무엇인가’에 대한 질문이라고 할 수 있다. 그리고 그 강점을 자신의 ‘무기’로 삼아 살아가는 것이다.

그것이 나를 만드는 일이기 때문이다. 내가 어떻게 성과를 올리고 있으며, 일을 어떻게 배워가는가에 대한 질문을 하라고 한다. 그러나 대부분이 약점을 보완하기 위해 더 노력하고 애쓴다. 잘하는 것을 더 잘할 수 있는 기회를 찾아가는 것, 그것이 피터 드러커의 생각이다. 앞으로의 고용환경은 불완전하다. 지식근로자로서 한 곳에 묶여있는 존재가 아니라 이곳 저곳에서 동시에 일을 하는 시대가 된다.

“앞으로 고용추세는 장기계약에서가 아니라 단기계약으로, 정규직에서 임시직으로, 한 조직에서가 아니라 여러 조직에서 일하는 방향으로 흐를 것이다. 인간의 수명은 늘어나고 조직의 수명은 짧아지는 시대에 그런 식의 고용추세는 지식근로자에게도 서비스근로자에게도 마찬가지다.”

진정한 삶은 나를 알아가는 것이다. 경영은 삶은 바꾸는 일이다.

많은 기업들이 혼란스러운 때에 정신차리지 못하고 ‘낙오자’가 되는 것은 바로 자신의 강점을 알지 못하고 다른 사람들이 하려는 일들에 뛰어든다는 것이다. 그러다보면 정작 자신이 갖고 있던 것들에 대해서 조차 보호하지 못하는 우를 범하고 만다. 개인의 삶이나 기업의 운영은 다르지 않다. 연관성이 있을 듯 해서 손을 대지만 기존고객들은 외면하고 만다.

오랜기간 동안 고객들에게 ‘간장회사’로서의 이미지를 알려온 회사가 어느날 신사업을 한다고 커피시장에 캔커피 음료를 낸다면 고객들은 어떤 반응을 보이겠는가?

시간관리와 리더십, 업무혁신과 변화를 꾀하기에 앞서서 해야 할 질문들, 변화의 흐름을 읽을 줄 알고 기다릴 줄 알았던 혁신가들과 발명가들, 정치가와 군인에 대한 이야기들을 소개하는데, 이를 통해 피터 드러커의 생각, 짧은 시간 안에 그가 남겨놓은 경영에 대한 대략적인 개념을 습득할 수 있을 것이다.

시장은 지금 소비자들의 선택에 따라 움직이고 있다. 이러한 시대에 자신이 하고 있는 사업은 고객이 바라는 것이 무엇이며, 그들의 생각과 일치되어 올바르게 가고 있는가 한 번 짚어볼 일이다.

무엇이 당신을 만드는가?
이재규 편저
위즈덤하우스
2010. 4. 30

중국 경제발전에 대해 얘기할 때 흔히 거론되는 것이, 상하이 푸동지구의 하늘을 덮을 것 같은 빌딩들로 대변되는 ‘상하이의 신화’다.

상하이는 과연 중국의 부를 보여주는 도시인가?

몇 년 전의 자료이긴 하지만 중국 상하이 통계청의 자료에 따르면 매년 상하이에 유입되는 인구는 약 27.8만명에 달한다. (자료출처 링크 : http://china.naeil.com/news/news_view.asp?nnum=3521)

홍콩 교환학생 시절 친하게 지냈던 상하이 지아오통 대학의 친구가, 자신은 상하이 토박이지만 상하이가 싫다고 이야기했던 것이 기억이 난다. 그곳에는 발전의 빛 뿐만 아니라 짙은 그림자가 드리워져 있기 때문이다.

(사실 비슷한 일은 홍콩에서도 일어나고 있다. 홍콩과 이웃 중국 광동성의 션저우를 통해 막대한 인구가 매일 유입되고 있다. 필자가 처음 중국 광저우를 방문했을 때의 느낌도, 급속한 발전과 도시화가 눈부시기보다는 극심한 환경오염과 빈민층의 증가에 대한 불안한 감상이었다.)

결국 상하이는 소수의 부유층과 다수의 저소득층이 공존하는 도시라고 볼 수 있다.

그리고 그들 저소득층의 상당수가 유입되온 배경인 중국의 농촌. 이곳은 과연 무기력하고 가난한 자들의 도시일까? 사실 이 곳은 중국의 경제발전, 그 30년 이상 지속되고 있는 기적의 모태라는 것이다.

하버드 경영대학원 교수였다가 현재는 MIT 슬론경영대학원의 교수로 전직한 중국경제 전문가 황야성(Yasheng Huang) 교수는 2007년 10월 파이낸셜타임즈에 기고한 글에서 중국 경제 발전의 실제 원동력으로서, 그리고 그 뿌리로서 중국 농촌 지역의 혁신가들, 기업가들을 소개했다.

1990년 후진따오 주석이 중국의 경제 5개년 개발계획을 구상할 때, 특별 초청받았던 인물가운데 왕리라는 사람이있다. 그는 1979년 덩샤오핑에 의해서 개혁개방이 실시됐을 때 당시 중앙의 감시가 상대적으로 약한 중국 농촌지역에서 암암리에 약동하고 있던 기업가 정신을 수면 위로 올려 합법화하고 정책적으로 전국으로 확대해 중국 경제발전의 기반을 마련하는 데 공을 세웠다.

1978년 10월 씨아오강 마을의 18가구가 비밀결의를 맺고 그들의 농작물을 시장에 내다 팔기로 했을 때 그들은 보안을 위해 혈서까지 썼다. 왕리는 그들의 행위를 적발한 후 그들을 처벌하지 않고 오히려 활동을 독려했다. 그에 따라서 발족된 가구계약시스템(household responsibility system)은 안회이성에서 약 98% 수용됐고 이후 중국 전역으로 확대됐다.

이처럼 자발적인 기업가 행위가 경제발전과 직결되는 양상을 보였던 것이 1980년대 중국 경제개발 구조였고 그 핵심을 이루었던 것이 농촌개혁, 농촌지역의 혁신가, 기업가들이었다. 그리고 그 당시 GDP 성장률은 실질가계 소득의 증가와 직결됐다.

그러나 이러한 1980년대 중국경제발전은 1990년부터 세계화의 영향, FDI(Foreign Direct Investment : 해외직접투자)의 증대, 그리고 무엇보다 그러한 외적 영향과 자본 유입을 자발적으로 성장하는 자본주의를 억제하고 자신들의 목적에 맞는 경제발전을 유도하려는 중국 정부의 계획과 맞물려 왜곡현상이 일어나기 시작한다.

1990년대부터 상하이를 비롯한 도시지역에 편향된 정책이 실시되기 시작했고 중국의 농촌지역은 재정지원의 공급이 약화되면서 굶주리기 시작한다. 1980년대까지만 해도 두 자리 수로 증대하던 농가의 소득증대는 1990년대 들어 4%로 감소되었다가 그나마 후진따오의 지도력으로 6%로 향상됐다.

위 이야기는 오늘날 상하이로 편입되는 헐값 노동력 중에는 사실 10년 전 중국의 경제발전을 이끌었던 견인차들이 숨어 있다는 것이다.

그렇다면 산업구조 조정의 결과로 만들어진 상하이의 신화를 기정사실로 받아들여야 할 것인가.

그렇지 않다.

중국 농촌지역은, 1차산업의 중심지라는 측면도 있지만 동시에 중국 경제발전 초기보다 기업가 정신과 혁신적 활동이 활발한 본산지가 되어왔다. 정부의 간섭도 적고 기업가 활동이 새로운 기회를 주는 측면도 많았기 때문이다.

상하이가 중국 정부의 ‘쇼룸’이라고 한다면, 중국 농촌지역은 중국 벤처의 개발창고인 것이다. 따라서 황야성 교수는 중국 정부가 편향된 도시중심 정책대신 중국 벤처의 본산, 농촌지역을 살리는 데 더 많은 관심과 투자를 가져야 한다고 주장한다.

황야성 교수는 그 주장의 근거를 다음과  같은 가정들을 통해서 설명한다.

만약 중국이 베이징과 상하이에만 신경쓰고 중국 농촌지역의 기업가들에게 관심을 기울이지 않는다면, 중국의 대다수 인구를 차지하는 가난한 농민들은 의료와 교육비를 지출하는 데 돈을 다 써서 소비에 힘쓰지 않을 것이다. 이것은 수요 측면의 문제다. 공급 측면에서는 만약, 중국 농촌지역의 저수준 기술을 가진 기업들이 발전하지 않는다면, 그래서 그들이 도시의 고급기술을 가진 기업들이 더 혁신하도록 촉진하지 않는다면, 기술강국으로서 중국의 성장은 어둡다는 설명이다.

즉 농촌의 경쟁력 향상이 도시의 경쟁력 향상으로 연결될 수 있다는 것이 주요 논지다.

상하이의 신화 혹은 신기루를 깨고 중국경제발전의 기원, 농촌지역과 그곳의 기업가 정신, 혁신활동에 관심을 가져야 하는 까닭은, 현상에 주목하지 않고 그 이면의 펀더멘털에 집중하기 위해서다. 실제로 보이는 것은 상하이의 마천루라 할 지라도, 그것을 이끌었던 것은 목숨을 건 위험을 감수하면서까지 상업행위를 하려했던 농촌의 기업가들에게 있었기 때문이다.

중국이 소수에 의한 부의 독점 그것으로 인한 사회적 불만과 위기의식의 팽배로 나아가지 않고, 균형적이고 지속가능한 성장을 통해서 주변 지역에 안정적 설득력을 제공할 수 있는 국가로 발전하려면 결코 간과할 수 없는 이슈가, 이 중국 경제기적의 숨겨진 주인공에 관한 것이기 때문이다.

그것은 상하이의 신화가 아니라 그 그늘에 가려진 대중의 지혜였다. (왕리는 1980년대 경제발전 당시 관료들에게 만약 자신들과 농부들의 발전에 대한 의견이 다르면, 그것이 틀렸다 말하지 말고 왜 다른 지를 고민하고 그들을 따르라고 권고했다.)

여기서 그 모델을 ‘대중의 지혜’라 하는 까닭은 그것이 높은 수준의 지식, 많은 경험, 혹은 탁월한 권위에서 나온 발전모델이 아니라 주어진 현실에서 다수가 힘을 합하여 (가구계약시스템과 같이) 자발적으로 만들어낸 대안들이 실제 경제발전에 기여하는 결과로 나타났기 때문이다.

이것은 에릭 본 히펠이 말한 ‘혁신의 민주화’와 비슷하다. 필요를 아는 사용자들은 여건과 능력만 주어지면 기업의 대형 연구개발센터에서도 하지 못하는 실질적 혁신을 해내는 것이다.

경제발전 과정에서 농부들은 무기력해보이지만 사실상 그들이 누구보다도 발전의 필요와 자신들에게 맞는 발전의 방법이 무엇인 지 잘 알고 있는 사람들이다. 정부의 역할이란 그것을 찾기 위한 그들의 실험 중 성공적인 것을 발굴하여 정책적으로 제도화하고 확대하는 역할을 하는 것이다.

그것이 1980년대 중국정부였고, 그들의 경제발전이었고, 농촌의 기업가와 혁신가에 의한 GDP성장률과 가계소득률의 동반성장, 그리고 성장과 분배의 조화를 이룬 발전의 모습이었다. 그리고 오늘날 상하이 빌딩숲의 그늘에 가려 중국이 잃어가고 있는 모습이기도 하다.

(위에서 소개한 내용의 상당 부분은 황야성 교수의 파이낸셜타임즈 기고문을 참조한 것이다. 링크 참조 : http://www.ft.com/cms/s/0/93fa7a40-7fdb-11dc-b075-0000779fd2ac.html?nclick_check=1)

최근 두바이가 무너졌다. 화려한 외양으로 외국 자본을 유입해서 발전하는 방식은 사실 ‘지속가능한 경제발전 모델’과는 거리가 멀다. 자생적인 힘, 지속적인 기업가 정신과 혁신 활동의 유지, 발전을 위한 시스템을 마련하지 못하면 안정적이고 신뢰할 만한 경제 활동의 장일 수 없다.

이것은 거듭되는 버블에 대한 경고, 그리고 펀더멘털의 집중에 대한 요청이다. 그 메시지를 이번 글에서는 중국 경제발전의 사례에 적용해보았다.

한국도 예외는 아니다. 우리의 경제는 얼마나 든든한 성장의 모델에 근거하고 있는가. 녹색성장, 사회적 기업, IT와 미디어의 융합 등등. 많은 아이템들이 있지만 그 아직 검증되지 않은 가능성에 함부로 귀중한 자원을 ‘위험부담을 고려하지 않고’ 낭비하는 것은 막아야 한다. 투자 자체는 바람직하지만 위험관리가 있어야 하고, 이를 통해 내실있는 경제발전의 왜곡을 막아야 한다.

화려한 건물이 아니다. 지속적인 혁신 활동을 기반으로 내실이 튼튼한 기업가 정신이 있는 분야와 영역을 정확한 데이터의 측정을 통해 찾아내고, 그곳에 부족했던 재정지원을 쏟아주는 것이 필요하다고 본다 .

황야성 교수도 상식과 대치되는 결론을 신빙성있게 내놓을 수 있던 까닭은 그가 통계적인 방법을 통해서 방대한 자료를 엄밀하게 계량화했기 때문이다.

대중의 지혜를 택할 것인가. 상하이의 신화를 택할 것인가.

이소룡의 절권도 첫 장에 나오는 질문과 일맥상통한다. 실전에서, 폼은 그럴 듯한데 쓸모없는 무술을 택할 것인가, 아니면 폼은 엉성해도 능히 이길 수 있는 무술을 택할 것인가. 그런 점에서 무술과 경제발전도 큰 차이가 없는 것 같다.

화려한 외양이 아니라 꽉 찬 내실이, 그리고 그것을 통해 담보된 ‘지속가능성’과 ‘버블제로’가 성장의 최대 안전판이다.

그러나 이 간단한 진실은 많은 사람들에게, 심지어 소비자 창조를 통해 이윤 창출을 해야 하는 경영가들에게도 외면당하고 있어서, 새로운 수익 창출 기회가 되기도 한다.

그 기회를 이론화해 산업계에 변화를 일으킨 사람이 하버드 출신의 하워드 모스코위츠(Howard Moskowitz)란 ‘선호 전문가’다. 위에 링크된 뉴요커의 글과, 그보다 글래드웰의 TED 강연을 통해 더욱 널리 알려진 그의 일화는 펩시에서 시작한다. 펩시의 의뢰를 받아 어떤 것이 가장 좋은 펩시인지 찾던 그는, 그런 펩시란 애시당초 존재하지 않는다는 걸 깨달았다. 사람들의 숫자 만큼이나 다양한 취향이 존재하기 때문이다. 즉 누군가에게는 큰 만족감을 주는 펩시의 맛이 다른 누군가에게는 절대적 반감의 소재가 될 수도 있다는 것이다.

그리고 그는 깨달았다. 인간의 존재만큼이나 그들의 취향의 독립성은 존중받을 가치가 있다는 것, 그리고 그러한 존중이 바로 새로운 수익구조를 만들어낼 수 있다는 것을. 모스코위츠의 생각의 혁명은 스파게티 소스, 토마토 케첩에 적용돼 오늘날 우리가 경험하는 ‘경험의 다양성’, ‘취햡의 독립성’이라는 지금은 ‘상식’이 된 당시의 ‘변칙’들을 만들어냈다.

이 모스코위츠의 아이디어를 만약 우리가 자동차 왕 헨리 포드에게 전달했다면  어땠을까. 아마도 그는 코웃음을 쳤을 것이다. 포드에게 있어 경영을 통한 민주주의란 모든 사람이 같은 차, 같은 색깔의 차를 가지는 것이었기 때문이다. 그에게 경험의 다양성, 취향의 독립성은 심각한 고려 대상이 아니었다. 왜 포드의 포드T는 다 같은 검은색이냐고 물었을 때 그는 이렇게 응수했다. “네가 칠하고 싶은 색깔이 있다면 칠해도 돼. 어디까지든 그것이 검은색이기만 하면.” (물론 포드T가 19년 동안이나 롱런해 폭스바겐의 비틀을 제외한 최장수 자동차 브랜드 중 하나로 기억된다는 것은 평가의 형평성을 위해서 언급해야 하겠다.)

포드와 모스코위츠의 핵심적인 아이디어는, 제목은 민주화로 같았지만(여기서 민주화란 ‘대중화’의 동의어로 생각해도 좋을 것이다), 포드의 민주화가 ‘동질성’이라고 한다면, 모스코위츠가 불러 일으킨 경영의 민주화는 ‘다원성’이란 특징을 갖고 있다. 한마디로 “네 멋대로 살고, 네 멋대로 골라”가 그의 주장이었다. 오늘날의 시대정신이 되어가고 있는 것은, 그 경영의 민주주의는, 포드의 것이 아니라 모스코위츠의 것이다. 그것은 네 개성이, 네 취향이 무엇이든 그것은 존중받을 가치가 있다는 철학이자 정신이고 혼이 담긴 비즈니스다.

이 경영 패러다임. 개별적인 소비자 취향에, 이용자 개성에 중심을 놓는 관점에서 보면 이제는 포드 시대의 ‘소비의 스케일’이 아니라 ‘혁신의 스케일’이 문제가 된다는 것을 알게 된다. 어떻게 소비자가 원하는 그 총천연색 버라이어티를 공급해줄 수 있을 것인가가 핵심이 되기 때문이다.

경직된 제조업 생산라인을 모방한 우리의 생산 시스템이 그 일을 감당할 수 있을까. 값비싼 R&D센터가 그 모든 필요와 욕구를 다 채울 수 있는 아이디어를 내놓을 수 있을까. 언뜻 답하기 어려운 질문에 한 가지 가능성을 제기한 것은 MIT의 혁신분야 선두주자 에릭 본 히펠(Eric Von Hiffel) 교수다. 그의 대답은 그의 2005년 문제작 제목이기도 한 ‘혁신의 민주화’(Democratizing Innovation)다.

그의 책은, 그의 주장은 혁신에 대한 우리의 상식 틀을 깬다. 조사된 통계자료에 따르면, 압도적으로 많은 ‘유용한 그리고 매력적인’ 혁신들이 이용자 손에서 나왔다.

단적인 예는 자전거의 혁명이라고 할 수 있는 산악자전거, MTB다. 이건 산을 타고 싶었던, 그리고 그럴 수 있는 자전거를 만들기 위한 이용자가 개발한 것이고, 그들의 커뮤니티가 발전시킨 것이다. 이제 MTB는 중요한 고가 자전거 시장을 이루고 있다.

게다가 이러한 이용자는 소수가 아니다. 에릭 본 히펠이 사용한 통계 수치를 보면, 전체 이용자의 10~40%에 이른다. 이들은 ‘주도적 이용자’(lead user)라고 불린다. (해당 통계수치에 관해서는 ‘혁신의 민주화’ 4페이지를 참조할 것.)

여기에 열쇠가 있다.

취향의 민주화라는 열쇠 구멍에 넣어 그 잠긴 문을 열 수 있는 열쇠는? 그러한 스케일의 혁신을 감당할 수 있는 시스템은 오픈 이노베이션, 혹은 혁신의 민주화에 있는 것이다. 그렇다면 이 혁신 시스템은 어떻게 구축할 수 있는가.

‘혁신의 민주화’에 나온 히펠의 주장은 이용자 커뮤니티, 그들의 네트워크를 개발·생산 과정에 동참시키는 것이다. 이것은 얼마 전 IE를 제치고 단기적으로는 웹브라우저 시장에서 세계시장 점유율 선두를 보인 파이어폭스의 부활 전략이기도 하다. MS와 법적 공방에서 지친 넷스케이프는 결국 자신들의 소스를 공개하고, 오픈소스 진영 개발자 커뮤니티의 힘에 의존하기로 했다. 그리고 그것이 오늘날 웹브라우저 전쟁에서의 모질라재단과 오픈소스 진영의 역전승 혹은 그러한 추세라는 괄목할 결과를 낳았다.

이처럼 리눅스 OS, 열린 백과사전 위키피디아를 만든 이용자들의 혁신 및 그들의 글로벌 네트워크가 갈수록 다원화되어가는 이용자에 대응하는 데 효과적인 까닭은, 새로운 경쟁의 요건인 3S인 속도(Speed), 크기(Size), 그리고 규모(Scale)를 모두 갖추고 있기 때문이다. 숨가쁘게 변하는 그들의 취향, 그리고 그 대중의 광대한 사이즈, 그리고 그것을 위해 공급되어야 할 혁신의 스케일을 감당할 수 있는 것은 실제 그들 자신, 이용자들인 것이다. 여기엔 네트워크의 힘이 필요하다.

(3S에 대한 아이디어는 예일대 법대 교수이자 ‘슈퍼크런처스’(Supercrunchers) 저자인 이안 에이어의 구글강의에서 얻었다.)

물론 이용자 네트워크라는 소유도, 경계도 없이 사명과 명성에 따라 움직이는 새로운 조직체가 전통 조직체를 완전히 대체하지는 못할 것이다. 다만 이용자의 천차만별 취향에 빠르고 유연하게, 지속적으로 대응하기 위한 시스템은 이들을 배제하고는 상상하기 어려우며 현재로서는 이들이 가장 유력한 가능성을 가지고 있다.

따라서 말콤 글래드웰이 전망한 것처럼 취향의 민주화가 경영과 사회의 풍경을 휩쓸 하나의 대세이자 큰 변혁의 물결이라면, 그의 대응책으로서 등장할 혁신의 스케일을 갖춘 시스템은 조직과 네트워크 면에서 기존 개발·생산 시스템과 오픈소스 혁신체제가 하이브리드를 이룬 것이어야 한다.

거기서 혁신가는 꼭 스티븐 잡스 같은 기발한 CEO 1인을 가리키는 것은 아닐 것이다. 이 때 혁신은 누구의 전유물이라기보다는, 필요를 알고 매력을 전할 수 있는 작은 자들, 그들 모두의 것이니까. 따라서 그들 다수가 ‘2.0′의 칭호를 받을 수 있다. 그리고 다시 그들이 새로운 시대, 새로운 경영 패러다임의 진보를 이끌 혁신가, ‘이노베이터2.0′이다.

네트워크의 플랫폼을 통해서 그들이 혁파할, 그리고 나아가 전파할 패러다임은 한결같다.

취향의 민주화를 위하여 혁신의 민주화를 달성하라.

행복을, 모든 사람에게 각자 다른 그 정의를, 그래서, 그렇게, 민주화하라.

IBM이 전세계 CIO 2500명 이상의 CIO를 대상으로 이와 관련된 새로운 연구 결과인 ‘글로벌 CIO 스터디 2009′를 밝혔다. 이 보고서는 CIO들이 진정한 혁신을 만들고, IT 조직의 투자대비효과(ROI)를 높이고, 비즈니스 영향을 확장해야 한다고 강조한다.

이런 커다란 세가지 역할에 대해 한국IBM은 아래 그림과 같은 형태로 정리했다.

IT 관리는 기본으로 하면서 비즈니스 시각으로 무장돼 있어야 한다는 설명이다. 한마디로 팔망 미인을 요구하고 있는 듯 보인다. 그렇다면 가장 최우선적으로 CIO들이 고려해야 되는 건 무엇일까? IBM은 CIO가 기업이 경쟁 우위를 점유하고 비즈니스 의사 결정을 개선하는데 기여하기 위해서는 분석 역량을 높여야 한다고 조언했다.

이번 연구에 참가한 CIO의 83%는 방대한 데이터에서 패턴을 찾고, 실행 가능한 통찰력을 읽어내는 비즈니스 인텔리전스와 분석(business intelligence and analytics) 역량을 기업 경쟁력 강화를 위한 최우선 과제로 꼽았다. 또한 데이터 분석뿐만 아니라 데이터 신뢰성과 보안도 시급한 사안으로 떠올랐다.
 
보고서에서는 이와 함께 CIO의 전략적인 역할이 혁신과 재무 성장을 이끄는 리더로 변화하고 있는 것으로 나타났다. 전세계 기업의 CIO들은 전통적인 내부 인프라스트럭처 운영 업무보다는 기업의 수익을 증대시키는 혁신과 비즈니스 가치에 보다 초점을 두고 있었으며, CIO가 주도하는 프로젝트의 유형도 변화하는 모습을 보였다.

IBM의 팻 툴 CIO는 “최근 글로벌 기업 CIO들의 움직임에서 눈 여겨 볼 점은 의사 결정 과정을 개선하기 위한 비즈니스 분석 역량에 대한 투자가 늘어나고 있는 것”이라며 “글로벌 경제 위기 속에서 스마트 그리드나 의료 시스템과 같은 신시장을 개척하기 위해 CIO들이 분석 역량을 향상시키고 뉴 인텔리전스를 관리하고자 하기 때문”이라고 설명했다.
 
이번 보고서의 주요 연구 결과는 76%의 CIO들은 가상화 프로젝트를 진행중이거나 계획함으로써 에너지 비용 절감 방침을 유지하고 있고, 76%의 CIO들은 향후 5년 내에 강력하게 집중화된 인프라스트럭처 구축을 예상하고 있다는 것이다. 특히, CIO들의 과반수 이상은 완전히 표준화된 저비용의 비즈니스 프로세스 수행을 기대한다. 마지막으로 저비용의 인프라스트럭처를 구축한 CIO들은 혁신과 성장 추진 활동에 55%의 시간을 투자하고, 전통적인 IT 업무인 인프라스트럭처와 운영 관리에는 45%의 시간을 투자하고 있다.
 
한편, 각 기업의 CIO들이 현재 작업 중이거나 실행을 앞두고 있는 프로젝트들은 비즈니스 인텔리전스와 분석, 가상화와 그린 IT, 서비스지향아키텍처(SOA), 서비스 관리, 클라우드 컴퓨팅과 관련된 것으로 나타났다. 또한 CIO들은 직원, 고객, 파트너들과 보다 효과적인 커뮤니케이션에 가치를 두고 모빌리티 솔루션, 통합 커뮤니케이션, 협력과 소셜 네트워킹 도구, 웹 2.0 프로젝트 등에 주목하고 있다고 답했다.

다소 철학적이지만 기업을 이끌어가는 경영자나 기업에 몸담고 있는 직원들은 한번 정도는 자사의 미래 모습을 상상해 볼 것이다. 이런 궁금증을 가진 이들이라면 IBM의 이노베이션 잼 2008(Innovation Jam 2008) 결과에 주목할 필요가 있다.

한국IBM은 ‘미래의 기업’을 주제로 지난해 10월 5일부터 9일까지 약 90시간 이상 온라인에서 자유토론 형식으로 진행된 ‘이노베이션 잼 2008(Innovation Jam 2008)’의 결과를 발표했다. ‘이노베이션 잼 2008’은 지난해 10월 미국연방정부가 긴급경제안정화법령을 발표하는 등 글로벌 경제 위기가 심화되는 시점에서 진행됐다. 특히 참가자들의 토론 결과가 경제위기 극복 아젠다와 직접적으로 연결돼 더욱 의미가 깊었다.

• 관련 자료 : ftp://ftp.software.ibm.com/common/ssi/pm/xb/n/gbe03165usen/GBE03165USEN.PDF

‘이노베이션 잼 2008’의 주제인 ‘미래 기업(The Enterprise of the Future)’은 IBM이 전세계 1천 100명 이상의 CEO 인터뷰를 통해 지난해 초 발표한 ‘2008 글로벌 CEO 스터디’에서 도출됐다. ‘미래 기업’ 실현을 위해 4가지 핵심 탐구 영역으로 나눠 논의가 진행됐으며, 각 탐구 영역에 대해 ▲변화에 대한 갈망(32% 9,512) ▲글로벌 통합(26% 7,623) ▲지구와 인류(24% 6,977) ▲파트너로서의 고객(18% 5,387) 등 수많은 의견이 게재됐다.

‘이노베이션 잼 2008’에는 다양한 분야의 권위자와 전문가와 IBM 직원을 포함한 20개 산업분야 1천개 이상의 회사에서 참가해 약 9만 명 이상이 로그인하고 3만 2천 건 이상의 게시물을 올렸다. 지역별로는 동아시아와 태평양(31%), 북미(23%), 유럽과 중앙아시아(21%), 남아시아(15%), 중남미(9%) 지역 순으로 활발한 참가가 이루어졌다.

잼 참가자들은 전세계적 경제 위기 상황에서 ‘미래 기업이 즉시 시행해야 하는 항목 3가지’를 소개했다. ▲강화된 투명성의 추구와 이를 통한 성장 ▲회사 전반적 운영에 있어서의 효율성 향상 ▲경제적, 사회적, 지속가능성에 대한 개념을 갖춘 기업가 정신의 확대가 그것이다.

미래 기업의 비전 실현 위해 ▲지능형 의사결정을 위한 데이터 수집과 분석 ▲조직 내 변화에 대한 갈망 육성 ▲실패 프로젝트의 데이터베이스화와 활용 ▲고객이 원하는 아이디어와 제품에 대한 투자 ▲고객참여를 위한 제품 디자인 ▲브랜드에 영향을 주는 고객의 참여 유도 ▲정교한 위기 분석과 모델링 도구 개발 ▲필요한 인재의 적시적소 공급 ▲개인정보 클라우드의 실현 ▲문화적 차이 극복을 위한 가상 세계 ▲지속 가능성 평가 시스템을 통한 책임감 ▲성장시장의 중요성 ▲새로운 방법을 통한 환경 문제 복구 ▲개인 운동 에너지의 잠재력 활용 등 14가지 핵심 방안(아래 참고자료 참조)도 함께 소개되었다.

전세계의 잼 참가자들은 ‘상호 연결되고 의존하도록 이뤄진 세계의 시스템을 잘 이해하고, 보다 좋은 시스템으로 개선해가는 것’을 일관된 목표로 지향하고 있음을 보여줬다. 잼 참가자 중 32%가 참여한 주제인 ‘변화에 대한 갈망’에서는 지능형 의사결정을 위한 시스템을 도입하고, 변화에 대한 갈망이 넘치는 조직을 육성하며, 실패 사례에 대한 데이터베이스를 통해 실수에서 배워야 한다는 아이디어가 제시됐다. 또한 논의의 일환으로 사람과 시스템 요소간의 상호 연결성을 강조하고 정보간의 연결 부족을 지적하기도 했다.

IBM의 샘 팔미사노 회장은 잼 참가자들에게 “오늘날 우리가 직면하고 있는 칠흑 같은 밤하늘 속에도 무한한 기회가 숨어있다”며 “새로운 리더는 성장과 사회적 진보를 이루기 위해 기회를 찾고 어려운 선택 속에서 계속 도전할 수 있는 사람”이라고 말했다.

‘이노베이션 잼 2008′에 대한 더 자세한 내용은 http://www.ibm.com/ibm/jam/ 을 참조하면 된다.

[참고자료]

1. 이노베이션 잼(Innovation Jam) 소개

■ 이노베이션 잼(Innovation Jam)이란?

온라인에서 이루어지는 자유로운 토론의 한 형태로 IBM이 만들었다. 전세계 모든 직급의 사람들이 웹을 활용해 제시된 하나의 이슈를 놓고 문제점과 개선방안에 대한 자신의 아이디어를 온라인에 게재하는 방식으로 이뤄진다. 삼성경제연구소는 지난 3월 ‘시티즌십, 위기극복의 필요조건’이라는 보고서를 통해 IBM이 혁신을 지속하는 비결로 전세계 IBM 직원들이 자발적으로 아이디어를 제시한 ‘이노베이션 잼’을 소개했다.

■ 잼의 역사

IBM은 2001년부터 잼을 통해 전세계 30만명 이상의 직원을 미래 탐구와 문제 해결 분야에 참여시켰다. 2003년에는 밸류잼(ValueJam)을 통해 약 100년만에 처음으로 IBM 직원이 IBM의 핵심 가치를 재정의할 기회를 갖게 됐다. ‘2006 이노베이션 잼’은 104개국 67개 기업에서 15만명 이상이 참가해 역사상 가장 큰 규모로 열린 온라인 브레인 스토밍 세션이었다.

그 결과 IBM은 총 1억 달러 규모의 초기 투자로 10여 개의 신규 비즈니스를 착수했으며, IBM이 최근 주창하고 있는 ‘똑똑한 지구(Smarter Planet)’ 아젠다의 기반이 되기도 했다. 잼은 비즈니스에 제한되지 않고 사회적 이슈에도 적용이 가능하다. 2005년에 IBM은 캐나다 정부 UN해비타트와 ‘해비타트 잼(Habitat Jam)’을 3일간 개최했다. 이 기간 동안 도시 전문가에서 정부 담당자, 전세계 도시 거주자들이 도시의 지속 가능성에 대해 토론했다. 이 행사를 통해 얻어진 아이디어는 2006년 6월 열린 UN 세계 도시 포럼의 의제가 되기도 했다. 당시 158개국 네티즌이 잼에 등록해 환경과 건강, 신흥도시에서 삶의 질을 향상하기 위해 필요한 활동에 대한 아이디어를 나누기도 했다.

■ 왜 잼인가?

잼의 기반은 ‘군중의 지혜(wisdom of the crowds)’ 라고 알려진 ‘크라우드소싱(crowdsourcing)’ 이다. 잼을 통해 폭넓은 협력 촉진과 문제에 대한 새로운 시야를 가질 수 있는 기회를 창출, 행동과 의사 결정을 가속화하는 중요한 패턴과 테마를 포착할 수 있는 능력을 갖추기 위해 잼을 사용한다.

2. ‘IBM 이노베이션 잼 2008’ 결과 보충 설명

■ 미래 기업 실현을 위한 4가지 핵심 탐구 주제

1. 변화에 대한 갈망(Build for Change): 협력적인 비즈니스 모델을 통해 변화의 물결을 주도하고 파괴적인 혁신을 제어하기 위한 새로운 접근법
2. 파트너로서의 고객(Customers As Partners): 제품, 서비스, 고객 경험 및 회사 브랜드를 차별화하기 위해 풍부한 정보를 가지고 있으며 요구사항이 많고 협력적인 새로운 고객 계층의 효과적인 참여 유도
3. 글로벌 통합(Globally Integrated): 새롭게 전세계적으로 통합된 비즈니스 모델을 채택하고 세계적인 네트워크와 협력하여 새로운 시장과 인재를 활용
4. 지구와 인류(The Planet and Its People): 점점 증가하는 환경 및 사회 인식이 높은 고객, 직원, 투자자 및 파트너를 끌어들이는 지속 가능한 브랜드, 제품 및 서비스 수립

■ 미래 기업 실현을 위한 4가지 핵심 탐구 주제에 대한 잼 참가자들의 14가지 주요의견

1. 변화에 대한 갈망 – 지속적이며 급격한 변화에 대처하는 법
   • 변화의 이해(Making Sense of Change): 지능적 의사결정을 알리기 위한 데이터 수집 및 분석의 확대와 개선
   • 건강한 식욕(Healthy Appetites): 변화의 문화를 만들어 변화에 대한 갈망이 발생하는 조직 육성
   • 실수의 활용(Monetizing Mistakes): 실현에 실패한 프로젝트에 대한 포괄적 데이터베이스 구축을 통해 ‘시도는 좋았지만 실패한 프로젝트’를 수용하고 문화의 핵심적인 부분으로 받아 들이는 방법 개발
2. 파트너로서의 고객 – 고객의 공동 창의력을 발전시키는 혁신적인 방법

• • 지능적 투자(Intelligent Investing): 고객이 원하는 새로운 아이디어와 제품에 대한 투자를 장려
  • 해체를 위한 디자인(Designed to Deconstruct): 제품을 개조하는 열정적인 고객들과의 상호작용이 활발하게 진행되도록 초기 단계에서 유연하게 설계
  • 탐색 및 고용(Search and Employ): 미래 계획 수립에 도움을 주고, 기업 브랜드의 순수한 지지자로서 일할 수 있는 영향력 있는 고객 참여 유도

1. 글로벌 통합 – 보다 스마트한 글로벌 시스템을 위한 제안

• • 위험한 비즈니스(Risky Business): ORX(Operational Riskdata eXchange Association)와 같은 단순한 기업간 위험데이터 공유를 뛰어넘는 정교한 위기 분석 및 모델링 도구 개발
  • 좋은 도움(Good Help): 필요한 인재를 적시적소에 공급할 수 있는 인재 관리 시스템 개발
  • 클라우드 커버(Cloud Cover): 개인 정보 클라우드의 실현
  • 문화 클럽(Culture Clubs): 문화적 차이 극복을 위한 가상 세계 및 유사한 몰입형 기술 사용 연구

1. 지구와 인류 – 지속 가능한 변혁 추진을 위한 실행 목록

• • 지속 가능한 공급망(The Sustainable Supply Chain): 기업의 지속 가능성 평가 시스템을 통해 글로벌시대의 책임감 측정
  • 다음 10억(The Next Billion): 성장 시장에 핵심 임원을 배치해 실질적인 협력을 통한 공익성 배양
  • 수리 및 복구(Repair and Recovery): 환경을 고려한 새로운 방법을 통한 환경 문제 복구
  • 인간의 힘(Power of the People): 인간의 걸음걸이에서 발생하는 운동 에너지와 같은 개인 운동 에너지의 잠재력 활용

경제는 어둡고  미래는 불확실하지만, 기술은 우리 미래를 여는 열쇠라고 캔톤은 말한다. 기술 종사자와 IT 리더가 그들 스스로를 위한 기회를 만들어낼 수 있는 특이한 자리에 있기 때문이다. 그는 기술광들에겐 어떤 트렌드가 가장 중요했는가를 비중 있게 짚어냈다.

“AI 기반의 컴퓨터 및 네트워크가 인간지능과 경쟁하거나 이를 능가할 때 특이점은 올해의 멋진 아이디어 부문에서 1등을 차지한다.” (글로벌 퓨처즈 협회의 CEO 제임스 켄톤이 혁신, 기업2.0 그리고 무선의 절대적 필요성을 역설하며)

혁신, 엔터프라이즈 2.0 그리고 무선에의 대처

오늘날 기업에게 어려운 숙제 하나가 있다. 혁신이 경쟁우위뿐 아니라 지속 가능성의 동력일 수 있음을 모르곤 한다는 것이다. 새로운 수익과 고객을 모색하는 것이 한 가지 방법이다. 기술을 성장의 도구로 사용하라, 이것은 이 난국을 어떻게 돌파할 것인가에 대한 필자의 주문이다.

많은 기업들이 예산과 IT를 삭감하고 인력 감축에 돌입하겠지만, 이것은 역사적으로 위기에 이르는 잘못된 방법이었다. 위기에 대처하는 제대로 된 방법, 특히 이 경우는 IT 전략을 재평가하는 것이다. IT 전략이 비즈니스를 추동하는가? IT 조직은 그들이 가치와 수익성을 달성하기 위해 혁신을 강화할 뿐 아니라 비용 효과를 해결할 수 있는지 그 방법을 자문해야 한다.

작금의 극심한 경제는 IT의 가치명제를 일신하고 재정비하여 변경시킬 수 있는 기막힌 기회를 나타내지만, 그것은 IT에 몸담은 모든 사람이 조직 내에서 자신의 역할을 재고해야 함을 의미한다.

따라서 IT가 성찰의 리더이자 공상가로써의 자신의 역할을 받아들이는 것이 중요하다. IT는 기업의 제품과 서비스가 어느 부분에서 기업의 사명을 반영하고 조직의 성장을 위해 IT가 주체가 되는 새로운 가치를 어떻게 찾아내는가를 또 한 번 고려해야 한다.

누군가 당신을 가까이 두려는 것은 당신이 CRM 플랫폼을 위키로 이전하는 방법을 보여주고 지식의 해방을 가능케 하거나 조직의 경쟁우위를 깨닫게 하기 때문이다. 즉 더 나은 데이터마이닝, 고객 마이닝을 시행하기 위해 또는 다음 시장, 고객집단, 제품/서비스 확장이 어디에 있는지를 규명할 수 있도록 유사한 것을 행하기 위해 그러한 툴을 기업2.0 예측분석으로 사용하는 것이다.

가장 짧은 시간에 가장 큰 가치를 창출할 중요한 혁신활동은 무엇인가를 물어야 한다. 이를 알아보기 위해 기존에 소통이 없던 다른 조직의 전략회의에 직접 참석해 본다. 고객과 시간을 보낸 적이 없던 IT 리더라면 그렇게 해보도록 한다. 실제로 고객을 대면, 소통하고 고객과 거주하며 시간을 보내면서 그들의 요구가 무엇인지를 아는 것은 매우 중대하다.

그러나 조직에 속한 이들과 시간을 보내는 것도 보통 시간이 드는 것은 아니다. 마케팅 혹은 재무 쪽에선 무슨 일이 있는가? 서비스나 제품 납품 쪽에선 무슨 일이 벌어지고 있나? 그들이 당면한 과제를 파악하도록 한다. IT 리더의 역할을 규명하고 어떤 혁신활동을 창조하고 적용해야 하는지 파악하는데 도움이 되기 때문이다.

미래를 예상해 보니

다양한 종류의 암호화가 점차 중요해질 것이다. 결코 숨겨서는 안 될 가장 중요한 문제는 암호화의 전쟁에서 이기고 있지 않다는 점, 우리의 시스템이 여전히 취약하다는 사실이다. 불행하게도 시스템이 점차 웹 중심이 되고 상호 운용이 가능해지면서, 서로 연결되는 것들이 많아지면서 해킹 당하는 시스템이 많아지고 있다. 신원도용과 사생활 침해, 부적절한 데이터 접속, 산업 스파이 같은 문제들은 점차 많아지고 있다.

떠오르는 슈퍼컴퓨팅 시스템이 인간의 사고 속도 그리고 일정 수준의 인지적 지능과 경쟁하며, 그리하여 향후 거짓이라는 산의 정상 혹은 현실이라는 산의 정상을 장악하게 될 수도 있는 시대를 산다. 슈퍼지능으로 진화하는 슈퍼컴퓨팅이 앞으로 이럴 것이라는 생각은 사람들의 상상력을 사로잡았다.

예컨대 우리는 기후변화, 전 지구적 교역 그리고 대도시 하부구조라는 미래의 엄청난 도전에 대처하기 위해 방대한 컴퓨팅 능력이 필요할 것이다.

우리는 지금 앞으로 휴대폰 사용자 50억, 인터넷 사용자는 50억 명이 될 것이라는 말을 하고 있는 것이다. 이런 미래는 미디어에서 보고된 것보다 훨씬 더 빠르게 발생할 수도 있을 것 같다. IT 리더는 이렇게 가속되고 빨라진 융합에 대비함으로써 IT 혁명을 재고하고 받아들여 사용할 수 있어야 할 것이다.

영국의 ‘경영 컨설팅 권위자’로 부두(Voodoo)라는 책의 저자인 르네 카라욜(Rene Carayol)은 오스트라이 빈에서 개최된 ‘HP SW 유니버스 2008’ 행사 키노츠에서 이렇게 조언했다. 그는 ‘르네 카라욜’이라는 회사를 운영하면서 전세계 기업들을 대상으로 경영 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.

경기 침체가 진행되고 있는 가운데 경영 컨설팅 분야의 권위자가 IT 조직에게 전하는 조언은 참석자들의 관심을 끌기에 충분했다.

그는 비즈니스 부서를 대상으로 IT 교육을 하기는 쉽지만 IT 조직에게 비즈니스 교육을 하기는 상당히 힘들다고 토로했다. 그만큼 IT 조직의 마인드에 문제가 있다는 지적이다. 비즈니스 부서를 지원하는 조직이지만 정작 비즈니스 마인드가 결여돼 있다는 것.

이같은 문제를 해결하기 위해 그는 “IT조직은 마인드를 바꾸고, 리더십을 강화해야 한다”고 목소리를 높인다.

지금과 같은 전세계를 강타하는 특별한 시장 상황에서는 이를 극복할 극단적인 리더십이 필요하다는 것. 그는 “현재 우리를 둘러싼 모든 관계와 상황, 법칙을 다 바꿔야한다”고 조언한다.

그는 그동안의 컨설팅 경험을 통해 성공 기업과 실패 기업은 리더십, 기업문화, 협업 등 크게 3가지 분야에서 차이가 있다고 진단했다.

그러면서 그는 “당신은 무엇을 하고 있는가?”라는 질문과 “지금 경영진들이 원하는 인재나 조직은 누구인가?”라는 화두를 던졌다.

르네 카라욜은 경영진들은 기존의 방식을 답습하거나 단순한 비용 절감을 원하지 않는다고 지적하고 “경영진은 혁신적인 접근을 듣고 싶어한다. 이를 위해 여러분들은 변화를 만들어 가는 사람(Change Agent)이 돼야 한다” 말했다. 이사회나 경영진이 불러서 궁금증이나 현재의 상황을 설명하는 것이 아니라 이들이 오히려 IT조직이나 당사자를 찾아와 도움을 요청하는 상황으로 바꿔야 한다는 것.

쉽지 않은 일이지만 그는 무엇을 해야 하는지에 대해서 친절히 설명했다.

그는 “회사 내 넘버 1 브랜드가 돼야 한다. 브랜드 가치 1위로서의 존재로 거듭나야 한다”고 조언하면서 “자기 조직의 스텝들에게도 집중할 것”을 강조했다. 인재 관리와 조직 관리에서 신경을 써야 한다는 것. 마지막으로 “이렇게 되면 누군가 도움을 요청하기 위해 찾아오게 된다”는 설명이다.

르네 카라욜은 시장에 대한 새로운 접근 방식을 이룬 대표적인 사례로 영국의 버진그룹의 항공산업 진출을 들었다. 세계 최고의 음악회사가 전혀 연관성이 없는 항공 사업에 진출한 것은 전혀 상상할 수도 없었던 일이지만 버진그룹은 영국의 브리티시에어라인을 물리치고 승승장구하고 있다.

버진그룹의 리처드 브랜슨(Richard Charles Nicholas Branson) 회장이 항공 사업에 뛰어든 이유는 무척 단순했다. 그는 런던에서 브리티시에어라인을 타고 뉴욕에 가는 도중에 형편없는 서비스를 받았다. 이런 기업이라면 충분히 승산이 있을 것이라는 것이 그의 판단이었다.

더욱 놀라운 것은 리처드 브랜슨 회장이 관련 사업에 뛰어들겠다고 마음먹고 나서 불과 13주만에 항공 사업을 런칭했다는 것. 그가 택한 방식은 내부 인원들을 교육시키거나 외부의 전문가를 영입하는 것이 아니라 외부의 조직과 인력, 장비를 빌리는 아웃소싱 활용이었다. 비행기도 리스를 하면서 만약의 사업 실패에 따른 기존 회사의 위험 요소를 회피했다. 아웃소싱을 하면 최고의 전문가들을 활용할 수 있다는 장점이 있었다.

회사가 안정되면서 버진그룹은 외부 전문가들을 설득해 내부 직원으로 채용했다. 전혀 새로운 리더십이 생각지 않던 가치를 창출해 낸 것.

버진그룹의 예를 든 르네 카라욜은 “리더십은 관리가 아니다”라고 전했다. 조직 내부 역량이나 문제를 개선하려는 접근 자체를 비판한 것.

그는 다음과 같은 말로 키노츠를 끝냈다.

If you are bold you might fail,

If you are not bold you will fail.

(용기있는 사람은 실패를 할 수도 있다. 그러나 용기마저도 없으면 당신은 분명히 실패할 것이다.)

솔루션을 도입하던 고객에서 솔루션을 제공하는 판매자로, 전문 업체 수장으로 대형 ERP 업체와 경쟁하면서 자사의 강점을 부각하던 자리에서 이제는 정 반대의 처지로 친정과 선의의 경쟁을 해야 하는 대형 소프트웨어 업체로.

재미난 이력의 소유자는 지난 8월 국내 기업용 소프트웨어 1위 업체인 SAP코리아의 형원준 사장이다. 국내 대기업 출신으로 국내 진출한 외국계 IT 업체 지사장을 맡은 것도 상당히 이례적이다.

그와의 만남이 흥미로웠던 것도 바로 이 때문이다. 혁신의 주인공에서 이제 혁신을 도와주는 우군으로서의 역할 변화는 형원준 사장에게도 새로운 도전이다. 호시절이 아닌 위기의 시기에 고객과 만나야 하며, ERP를 기반으로 매출 1천억원을 돌파한 SAP코리아의 매출 다변화도 이끌어 내야 한다.

형원준 사장은 “국제적인 금융 위기와 이로 인한 실물 경기의 위축은 오히려 혁신을 단행할 수 있는 절호의 기회입니다”라고 강조한다. ‘PI(프로세스 이노베이션)’이라는 말을 국내 유행시킨 장본인다운 말이다.

그가 다시 혁신를 외치고 있는 것은 어쩌면 당연한 일인지도 모른다.

SAP가 국내 지사를 마련하기 전에 독일로 날아가 ERP 제품을 들고 왔기 때문에 SAP와의 인연은 강산이 두번 바뀐 만큼 길다. 많은 기업들이 ERP를 도입했고, 초기 ERP를 도입했던 기업들은 글로벌 기업으로 성장하면서 차세대 글로벌통합ERP 프로젝트들을 진행하고 있다.

사람이 성장하듯 시스템도 지속적으로 성장하고 변한다. 형원준 사장이 강조하는 부분은 바로 이 대목이다.

그는 “ERP를 도입하면 모든 것이 끝났다고 생각하는 고객들이 있습니다. 하지만 그렇지 않죠. 고객들을 초중고대학생으로 비교를 한다면 동일한 ERP를 가지고 대학생처럼 활용하는 곳이 있고, 여전히 초등학생처럼 사용하는 고객이 있습니다. 앞서가는 대학생들에게는 그에 맞는 새로운 것을 제시해야 하고, 초등학생 수준의 고객에게는 빠른 시일 내 대학생 수준으로 성장할 수 있도록 도와야 합니다. 현재의 위기는 바로 이런 혁신을 단행할 수 있는 절호의 기회가 될 것입니다”라고 말했다.

혁신의 전도사 형원준 사장을 만났다.

상황이 엄청 안좋을 때 수장이 되셨습니다. 고객들도 허리띠를 졸라매고 있는데요.

그동안 근무했던 직장에서 얻은 경험은 위기가 기회였다는 사실입니다. 우리 내부의 체질이나 능력을 개혁할 수 있는 기회고, 이는 고객들도 마찬가지입니다.

상황이 좋을 때 혁신을 하기가 더 어려울 수도 있습니다. 전체적인 공감대 형성이 쉽지 않거든요. 하지만 지금은 대내외적으로 혁신을 위한 공감대가 형성되고 있습니다.

고객들의 경우 이번 기회에 또 다른 개혁을 통해 글로벌 경쟁력을 확보하는 것이 무척 중요하다고 봅니다. 국내 고객들도 이제 글로벌 시장에서 글로벌 업체들과 경쟁하고 있습니다. 신기술 확보와 디자인에 대한 투자와 같은 분야 이외에 본질적으로 중요한 프로세스의 혁신을 단행할 수 있는 호기죠. 프로세스 혁신과 경영 전반에 대한 가시성 확보, 신속한 의사결정과 빠른 실행력 확보를 통해 경쟁사에 비해 비교우위에 서야 합니다.

전세계가 겪는 문제라면 IMF 구제 금융 신청 당시의 우리 상황보다는 더 나을 수 있습니다. 남들보다 조금 더 혁신하면 앞설 수 있으니까요. 할 일이 많습니다.

상당 많은 국내 고객들이 ERP를 도입하면서 PI를 진행했습니다. 어떤 분야에 더 집중해야 할까요?

많은 국내 고객사들은 ERP를 구축하면 그것으로 숙제를 다 했다고 생각하십니다. 프로세스와 시스템이 경쟁사보다 항상 앞서 있어야 하는데 다 투자를 했다고 생각하는 것이죠. 이런 경향이 강하죠. ERP는 기초 공사에 불과합니다. 탄탄한 기초 공사를 한 것이죠. 이제 이 기반 위에 새로운 것들을 쌓아야 합니다. 유기적으로 결합시켜야 합니다. 업종별 전문 베스트프랙티스를 계속 모니터링하면서 자사의 사업에 맞게 프로세스를 구축, 운영해야 합니다.

IT 시스템은 진화합니다. 지속적으로 투자하면서 변화시켜야 합니다. 됐다고 만족하는 순간 이미 구 시대의 시스템이 되는 셈입니다.

삼성전자에 있을 때 지구상의 경쟁 우위를 달성하는 기법은 모조리 조사했습니다. 자동차 업계의 혁신 대명사인 도요타자동차의 제조 혁신 방식을 연구해 전자회사에 도입했습니다. 냉장고, TV, 전자레인지 등에 적용한 것이죠. 굉장히 성공했고, 매출이 늘고, 재고가 줄는 경험을 했습니다.

자사 분야의 혁신 사례는 물론 전혀 다른 산업군에서의 혁신에 대해 지속적으로 모니터링하고 이를 어떻게 우리 내부의 혁신으로 이끌어 낼지 주목해야 합니다.

환율 변동은 어떻게 되는지, 물량을 어떻게 관리할지, 관세가 떨어지는 미국 시장에서 유연하게 대응하려면 어떻게 해야할지, 제조 공장이 있는 곳이나 혹은 마련하려는 해당 국가의 인건비 변동은 어떤지 등 변수가 많습니다. 현지 부서에서 엑셀로 작업해서 본사에 보내면 이미 늦죠.

동일한 ERP를 가지고 이런 환경에 대응하는 기업이 있는가 하면 그렇지 않은 곳도 많습니다. 활용도를 극대화하는 방안들에 대해 고민해야 한다고 봅니다.

SAP코리아가 혁신을 단행하려는 고객들에게 어떤 이점을 제공할 수 있나요?

국내 고객들은 ERP 도입 후 SCM, CRM, SRM 등 ERP 솔루션 업체가 부족했던 부분을 전문 업체를 통해 보강했습니다. 그렇지만 중심은 여전히 ERP였죠. 전문 업체들이 분명 부족한 부분을 메꿔줬지만 ‘통합’의 관점에서는 약점을 가지고 있습니다. SAP의 모든 제품들은 통합의 관점에서 개발되고 고객에게 제공됩니다.

통합성도 뛰어나고 또 외부의 기술과도 호환성을 가진 플랫폼도 보유하고 있습니다.

많은 분야에서 SAP가 선두에 올라서 있습니다. 물론 SAP가 1위하는 것이 고객의 현 상황과는 무관할 수 있습니다만 고객들의 또 다른 혁신을 위한 최적의 파트너라는 점을 강조하고 싶습니다. ERP가 유행처럼 확산됐지만 앞서 말씀드린 대로 기초 공사에 불과합니다.

기초 공사를 한 다음 단계는 획일적이지 않다는 것이죠. 각 산업군에 맞는 특화된 프로세스가 이를 채줘야 합니다. 공통적인 프로세스가 있긴 하지만 각 고객이 활동하는 그 분야에서 경쟁력을 발휘할 분야를 찾아 내야 합니다. 이를 유연하게 뒷받침해줘야 하는 것이 정보시스템의 역할이지요.

델과 HP가 경쟁할 때는 비교 우위 포인트는 유통 방식이었습니다. 휴대폰 제조사들은 전세계를 상대로 사업을 벌이면서 SCM 분야에 막대한 투자를 단행하고 있습니다. 그 시장에 맞는 기능과 디자인을 적용해 빠르게 시장에 침투해야 하는 것이죠. 닛산이나 도요타는 신제품 출시 속도를 가지고 경쟁을 했습니다. 미국에서의 재고를 얼마나 유연하게 관리해 나가느냐의 싸움도 병행하는 것이죠. CRM도 마찬가지죠. 어려울 수록 고객들을 분석해야 합니다.

SAP는 ‘패스트스타트’라는 프로그램을 운영하고 있습니다. 구축해서 6주만에 프로젝트를 완료할 수 있는 것이죠. 이런 프로그램을 널리 알릴 예정입니다. 이를 위해서는 프로젝트 초기부터 고객들과 접촉을 해야 합니다. 찾아가는 서비스를 하려는 이유도 바로 여기에 있습니다.

ERP 시장이 포화된 것이 아니냐는 지적이 있습니다. 사장님도 취임 간담회에서 ERP 이외의 시장으로도 진출할 것이라고 밝히셨는데요.

ERP 위주로 성장해 온 것은 사실입니다. 기존 ERP 사용 고객들의 활용도를 더욱 넓히면서 동시에 다른 영역으로도 확대해 나가야 하는 것이죠. 포드가 1900년대 초에 T카를 양산했습니다. 상류층이 먼저 구매했습니다. 상류층이 다 샀다고 해서 자동차 산업이 흔들린 것은 아니죠. 다른 나라 상류층도 겨냥하고, 또 새로운 계층을 위한 차량도 준비한 것이죠. 냉장고 없는 가정이 거의 없죠. 그렇다고 냉장고 회사가 망하지는 않습니다. 대체수요가 있는 것이죠.

IT도 마찬가지라고 봅니다. 계속 강조하고 있는 것처럼 초기 도입한 고객들의 혁신을 도울 수 있는 제품군들이 마련돼 있고, 이 시장은 여전히 탄탄합니다. 물론 다양한 솔루션들을 보유하고 있는 만큼 새로운 영역으로의 진출은 당연하다고 봅니다.

매출의 다변화는 반드시 필요한 것이죠. 비즈니스 인텔리전스(BI) 분야에서도 최고의 회사를 인수해서 고객들의 요구를 적극적으로 대응하고 있는 것도 좋은 예입니다.

BI의 중요성은 날로 커지고 있는데요.

히딩크 전 국가대표축구팀 감독을 예로 들어보죠. 히딩크 감독의 리더십 유형을 보면, 뛰어난 CEO감이라고 봅니다. 투명하고 공정하게 인재를 등용했습니다. 적재적소에 인력을 투입했습니다. 상대에 따라서 그날의 기후에 따라서, 선수의 컨디션을 보면서 시시각각으로 작전을 바꾸고 선수들을 이끌었습니다.

대기업을 보죠. 1만 명이 넘는 선수들이 있습니다. 또 이런 내부 선수보다 더 많은 파트너사가 존재합니다. 글로벌 기업의 경우 더 심하죠. 직접 보면서 작전을 지시하고 일이 진행되는지 파악하기가 쉽지 않습니다. 당연히 현재의 상황을 한 눈에 파악하고 미래 시장을 좀더 빠르게 예측할 수 있는 BI에 투자할 수밖에 없는 상황입니다.

제가 스킨 스쿠버를 좀 하는데요. 물 속에 들어가보면 아주 작은 물고기들이 하나의 거대한 떼를 형성해 오다가 앞에 큰 물고기가 있을 경우 순간적으로 일시에 방향을 틀어 진로를 바꿉니다. 일사분란하죠.

기업도 수많은 난제에 직면하게 되는데요. 그 때마다 그 위기를 빠르게 돌파하고 대응해야 합니다. IT를 적극적으로 활용하면 이런 민첩성을 높일 수 있습니다.

SAP코리아 내부의 혁신은 어떻게 준비하고 계신지요?

외부에서 봤을 땐 SAP코리아가 ERP로 워낙 많은 고객을 확보하고, 안정적이고 순탄한 성장만 해 왔다고 봤습니다. 최근 몇년간은 경쟁사에 있었을 때는 너무 ERP에 집중하고 있지 않은가라고 생각했습니다. 막상 와서 보니 ERP 이외에도 많은 비즈니스를 하고 있고, SCM이나 CRM 등 다양한 솔루션 분야에서 1위를 하고 있었습니다. 또 상당히 큰 고객들도 ERP 이외의 영역에서 확보하고 있구요.

다른 SAP를 본 것이죠.

내부적으로 고객이 많다보니 구성원들의 업무 부하가 많이 걸립니다. 고객들의 요구에 부흥하기도 쉽지 않죠. 긍정적으로 보면 고객 요구 사항을 만족시킬 수 있으면 더 많은 기회가 있을 것으로 봅니다. 잘 나가는 솔루션 업체들은 약간 거만할 수 있습니다. 먼저 다가가는 것이 아니라 고객이 부르면 가는 경향이 있으니까요. 고객이 요청하기 전에 찾아가는 서비스를 만들어 낼 수 있도록 혁신을 해야 한다고 봅니다.

내부적으로 구성원들이 새로운 혁신에 도전할 수 있도록 환경을 만들어 줘야 합니다. 제 역할인 셈이죠.

SAP나 고객이나 파트너 모두 새로운 변화에 직면해 있습니다. 저는 이런 상황에서 컨설팅 파트너와 SAP 제품 파트너, 내부 직원들이 한 단계 수준을 높일 수 있도록 준비하고 있습니다. 단순히 소프트웨어를 제공하는 것이 아니라 서비스를 제공하려는 것이죠.

고객들의 혁신을 최일선에서 돕는 SAP코리아가 되도록 하겠습니다.

스티브 발머 마이크로소프트 최고의사결정자(CEO)가 방한, 전국경제인연합회가 주최의 ‘신성장 동력 포럼’에서 ‘IT 산업 전망과 마이크로소프트의 미래 경영 전략’ 주제로 특별 강연을 했다.

그는 어려울 때 일수록 비용 절감에 눈을 돌리기보다는 ‘성장’을 위해 투자를 단행해야 한다고 목소리를 높였다. 특히 그는 “다른 산업과의 관계를 맺어 이 분야의 혁신이 앞으로 10년 동안 실제로 다가올 수 있도록 할 것”이라고 전하고 “혁신과 기회가 우리에게 있다”고 강조했다.

소프트웨어가 단순히 인터넷이나 기업용 업무에만 적용되는 것이 아니라 전체 산업 분야에 적용되고 있는 만큼 각 분야 산업 주체들과의 시너지 창출을 가시적으로 보여주겠다는 것.

다음은 스티브 발머 MS CEO의 발표 전문과 참가자들과의 질의 응답이다.

감사합니다. 전경련의 초청에 대해 깊은 감사의 말씀을 드린다. 이렇게 만나게 된 것이 영광이고 이 만남에 대해 기대하게 된다. 지금은 ‘혁신 추구’라는 면에서 특이한 시기라고 말씀드릴 수 있을 것이다.

시애틀에서 어제 한국에 도착을 했지만, 모두 경제 상황에 대해 포커스를 두고 있다. 이런 단기적인 어려움에 대해 관심을 갖고 있다. 모든 비즈니스 분야에서 압박을 받고 있다. 궁극적으로 봤을 때 가장 중요한 것은, 한국은 물론, 전세계 분들에게 가장 중요한 것은 우리가 앞으로 나갈 수 있는 유일한 방법은 ‘앞으로 새로운 혁신을 추진을 해야 한다’는 것이다.

모든 고객이 사업성과를 높이고 코스트를 줄이는 게 가장 중요하고, 이 점을 간과해서는 안될 시기라고 생각한다. 이 중요성을 상기 시키고, 비용을 관리하고, 비즈니스 효율을 높여야 할 시기이다. 그 해결책은 수축이 아니라 ‘성장’이라는 것이다.

산업을 중심으로 말씀을 드리겠다. IT 기술을 활용하고 있고, IT가 모든 기업에 어떻게 영향을 끼치고 있는지를 말씀 드리겠다. IT는 창의성, 효율에 근본적인 역할을 하고 있다. 특히 기술 산업이 중요한 위치를 차지하고 있는 한국, 서울에서 말씀할 수 있게 되어 기쁘고, 현재 기술을 어떻게 발전시킬 수 있는지를 말씀드릴 수 있어 기쁘다.

20년 전, 처음 한국에 방문했다. 그 때에 비해 놀랄만한 정도로 변화가 이뤄졌다. 그 때는 휴대폰, 인터넷 등은 없었고, 대부분의 사람은 PC도 없었다. 온라인 게임 이외로 여가시간을 보냈다. 하지만 지금까지 한국은 하드웨어 뿐만 아니다 많은 스크린, 메모리 기술 등의 발전을 목도해왔다.

브라우저, 스마트폰 등 애플리케이션 발전도 많아졌다. 앞으로 10, 20년 후를 내다보면, 기술이 얼마나 더 많은 변화를 가져다 줄 것이라고 생각한다. 모든 컨텐츠는 비주얼하게 볼 수 있도록 하며, 지능형 IP 네트워크로 처리가 가능하도록 할 것이다.

문자 그대로 혁혁한 혁신을 통해 스크린은 더 얇고, 유연한 스크린이 인터넷에 연결되게 될 것이고, 디지털 쓰기 디바이스를 활용할 것이다. 종이만큼 가벼운 컴퓨팅 보급으로 그 이동성이 높아질 것이다. 전화기, 컴퓨팅 기술이 발전되면서 사람들의 커뮤니케이션 방식은 컴퓨터와 직접 얘기하면서 하게 될 것이다. 컴퓨터는 음성을 이해하고, 구사하고 있는 언어를 이해할 수 있을 것이다. 디지털 스크린을 가지고 인터액션을 할 수 있게 된다는 것이다.

컴퓨터가 보고, 이해하고, 모두 감지할 수 있게 된다는 것이다. 이는 정보 기술 자체가 크게 달라지게 된다는 것이다. 앞으로 10년은 더욱 크게 될 것이라는 것이다.

프로세스 18개월마다 가격은 동일하지만 속도가 두 배가 된다는 무어의 법칙은 더 이상 적용되지 않을 것이다. 이런 프로세서의 물리학이 무어의 법칙에 좌우되지 않을 것이다. 트랜지스터는 발열이 너무 많기 때문에 냉각할 수 있는 애플리케이션 등의 발전이 필요하다. 다른 방식의 프로세서의 발전이 이뤄져야 할 것이고, 이에 대한 발전이 실제로 있다.

앞으로의 10년, 혁신이 일어날 것이다.

마이크로소프트의 역할에 대해 말씀드리도록 하겠다. 마이크로소프트는 소프트웨어 회사이다. 핵심역량은 소프트웨어 개발 및 상용화에 있다고 생각한다. SW는 하드웨어 안에 임베디드나 CD나 DVD로 제공되는 것으로 생각하고 있다. 하지만 그 형태가 다양해지고 있다.

엔터프라이즈 SW, 인터넷 SW 뿐만 아니라 더욱 스마트해지고 있는 디바이스에 대한 SW들이 있다. 마이크로소프트는 미래 스마트한 SW와 하드웨어에 대한 소프트웨어 개발에 초점을 맞추고 있고, 다른 산업과의 관계를 맺어 이런 혁신이 앞으로 10년 동안 실제로 다가올 수 있도록 할 것이다. 혁신과 기회가 우리에게 있다.

특히 마이크로소프트에 대해 투자 감축을 할 것이냐는 질문이 있는데, 하지만 감축은 없다. 투자 성장률이 적을 수도 있지만, 이에 대한 비용 감축은 없을 것이다. 지난 7월 애뉴얼 투자자 컨퍼런스에서 “09회계년도(2008년 7월-2009년 6월)에는 FY08년도에 비해 운영 비용(operating expense)을 40억 달러 가량 늘려서 투자할 것”이라고 발표한 적 있다. 이는 그 어느 기업보다 많은 수치라고 생각한다. 이러한 노력을 통해 혁신이 가져올 기회들에 대해 믿는다.

정보기술의 가치, 마이크로소프트의 운영 방식에 대해 생각해볼 때, 한국의 기업들이 기업경영을 하는 데 간과하지 말아야 할 것은 ‘비즈니스 운영’을 해야 한다는 것. 상품, 제품, 효율성을 높이고, 제조 공정의 효율성, 합리적인 방법으로 비용 절감, 고객 서비스의 탁월한 노력이 필요하다. 이를 위해서는 단순한 시스템, 프로세스, 문화, 툴만이 필요한 것이 아니다. 모든 사람들에게 정보와 툴과 비즈니스에 대한 이해, 의사결정의 능력을 주는 것이 모두 포함된다.

첫째, empowering people(직원의 능력배양) 이다.

최상의 잠재력을 보이기 위해 얼마나 Empower하느냐가 중요하다. 투자 금액에 따라 여러분의 직원에게 최상의 업무를 할 수 있도록 능력을 발휘해야 할 것이다. 엔지니어, 신제품 디자이너에게 최상의 툴을 줘야 할 것이다. 은행의 창구직원까지도 고객이 들어왔을 때 신속한 방법으로 고객과 은행과의 관계를 파악하고, 필요한 상품을 권고, 제공할 수 있는 능력이 있어야 한다.

기업의 CEO도 사업결정에 필요한 정보를 언제든지 받아볼 수 있어야 할 것. 몇 년 전 비행기 옆좌석에 앉은 분이 질문하기에 ‘ 컴퓨터 비즈니스를 하고 있나요?’라고 한 적이 있다. 그 분은 컴퓨터를 많이 쓴다고 하면서 ‘자동차 보험가격을 콜로라도에서 설정하는 직책을 가지고 있는데, 자동차 보험료를 부과할 때 크리스마스에서 신년까지 가입자에게는 더 높은 보험료를 책정해야 된다고 생각했다.’고 말했다. 그 의미는 ‘심층적으로 컴퓨터로 원하는 답을 얻을 수 없다고’ 얘기 한 것이다. 보다 더 나은 가격을 책정하고, 정보를 관리할 수 있도록 ‘혁신’을 가능하게 하는 컴퓨터가 될 수 있도록 하는 것이다.

둘째, better agility and efficiency(보다 높은 민첩성과 효율성 제공) 이다

앞서 맥킨지도 발표했듯이 ‘IT를 비용센터’ 로 보고 있고, IT 비용을 줄이려고 하고 있다고 했다. 하지만 Empowerment등 IT에 대한 투자로 인한 비용대비 효과를 받아야 할 것이다. 삼성, LG를 포함해 기업들이 생각해야 할 것은, 정보를 어떻게 적시에, 제대로 분석해서 제공할 수 있을 것인가를 생각해야 할 것이다.

한국마이크로소프트의 유재성사장과도 ‘다른 나라에서 판매하는 것과 한국에서의 판매와 어떻게 차이가 있나?’에 대해 얘기를 했다. 단순한 데이터가 아니라 분석을 할 수 있어야 하는 것이다. 이런 커뮤니케이션이 필요한 사람들이 적시에 관련 정보를 제공해야 한다는 것이다.

이런 맥락에서 가상미팅이 얘기되고 있다. 가상미팅을 통해 출장 비용을 줄인다는 것이다. 저렴한 비용으로 전세계 많은 사람들이 같이 정보 공유, 협업할 수 있도록 한다. 또, 중요한 것은 ‘즉각성’이다. 즉각적으로 액세스 하다는 것이 중요하다. 이렇게 즉각성과 가상화가 중요한 추세이다.  마이크로소프트 뿐만 아니라 여러분에서도 아주 중요한 10년이 될 것으로 보고 있다.

CEO가 많이 언급하고 있는 것은 비용이 높고, 느려서 방해요인이 된다는 의견이 있다. 예를 들어, 새로운 상품을 내놓고자 하는데, 이에 대해 걸림돌이 IT가 되고 있다. 너무 느리다는 의견이다. IT담당자가 ‘죄송하다’고 하는 말, ‘비용이 너무 들것 같다’. ‘시간이 걸리겠다’는 말은 잘못됐다는 것이다. IT는 효율성을 제공해야 한다. 이로써 자체적인 IT인프라를 사내에서 운영하는 것은 10년 후에는 줄어들 것이다. 이로써 최신 기술을 빠르게 액세스 할 것이다. 마이크로소프트뿐만 아니라 오라클, 구글까지 최신의 기술을 빨리 사용할 수 있도록 하겠다. 비용 절감 효과도 중요하지만 ‘민첩성’이 더 중요하다고 생각한다.

비즈니스 애플리케이션의 통합에서도 민첩성이 중요하다. SAP 시스템이 있을 때 통합해 즉각적으로 여러 사람과 공유할 수 있도록 하고, 온라인 과금 시스템이 있다면, 바로 연결할 수 있도록 하는 등 ‘민첩성’이 중요하다. SW 개발이 이 부분에 초점을 맞춰 발전될 것이다.

셋째, low cost & easy to manage(비용 절감 및 매니징 편의성 제공) 이다

SW를 인터넷 상에 적용된다는 것이 이런 맥락의 개념이다. 지난 주 마이크로소프트의 기술들을 소개했다. 마이크로소프트의 기술은 윈도에서 시작했지만, 서버에도 제공해 데이터 센터 SW를 제공하고 있으며, 윈도우 모바일, 윈도우 애저(인터넷 상에서 제공) 등 다양해지고 있다. IT가 해야 할 것 중 하나가 IT 시스템 운영할 때 저렴하고 쉽게 이용할 수 있도록 하는 것, 정보에 즉각적인 액세스와 관리에 용이하게 하는 것. 비즈니스 고객들에게 이를 제공할 수 있도록 하는 것이다.

많은 직원들이 스마트폰과 PC를 많이 사용하는데, 이 기업 인력을 어떻게 관리하느냐가 중요하다. 이를 위해 운영과 사용률을 높여나갈 수 있도록 할 것. 또한 이를 운용하는 데 필요한 코스트를 낮추기 위해 노력 할 것이다.

최근에 한국마이크로소프트가 발간한 백서가 있다. 어떤 식으로 현재 경기 상황에서 어떻게 ‘비용’을 다룰 수 있을 것이냐는 내용이다.

마이크로소프트 자체 접근 방식에 대해 말씀드리겠다.

기술에 몸을 담고 있는 사람으로, 이런 질문이 있을 것이다 “IT 환경이 비즈니스 환경에 어떻게 영향을 줄 것인가” 결국 여러분의 기업을 어떻게 운영하느냐에 궁금해 할 것이다. 많은 언론들도 이런 질문들을 많이 했다. “롤모델로 하고 있는 CEO가 있느냐” 하지만 이 때 대답은 항상 ‘NO’였다. 롤 모델은 한 분이 아니라 한국을 포함한 전세계 모든 CEO이다. 이들에게 훌륭한 아이디어가 많기 때문에 이를 모두 배워야 할 것이다.

전략도, 비즈니스 영역이 아니라 초점을 맞춰야 할 3가지가 있다.

1. 기술투자를 광범위하게 하고 있다. 하드웨어,(파트너십- 하드웨어 뿐만 아니라 SW와의 파트너십) 광범위한 투자란 한 산업에서 배운 것이 다른 산업에 적용할 수 있다. 이 때문에 공유할 수 있는 게 굉장히 많다. XBOX 비디오 콘솔에 적용되는 것이 자동차 디자인 연구소에서도 사용할 수 있을 것이다.

2. 핵심역량의 지원이 기업활동의 초석이라는 점이다. 적절한 툴과 리소스를 제공해 창조적인 IT 산업에서는 차별화를 가져다 줄 것이다.

3. 장기적인 일관성 : 한국의 기업들만큼 장기적인 목표아래 일관성 있게 비즈니스를 가져가고 있는 기업들이 없다고 생각한다. 마이크로소프트가 3번째 버전이 되어야 제대로 나온다고 한다. 이에 대해서는 4,5번째까지 계속 하고 있지 않냐고 반박한다 .

인내심을 가지고 장기적인 목표로 끝까지 제공하는 것이 중요하다고 생각한다. 하드웨어의 발전과 SW의 기회를 보더라도, 마이크로소프트가 가장 기회 있는 영역에 있지 않은가 한다. 이런 기회를 충족시켜 나갈 만한 지원으로 제공할 수 있다는 데 자부심을 느낀다.

마지막으로 강조하고자 하는 것은, 한국과의 파트너십을 통해 많은 기회를 제공할 것이라는 것이다. 온라인 접속률 등을 봤을 때 게임, 모바일 컴퓨팅, 휴대폰, 자동차의 발전 영역에서 높게 평가하고 있으며, 이를 봤을 때 깊은 파트너십을 맺고 싶다.

한국 시장 뿐만 아니라 수출하는 기업들이 많다. 한국에서의 혁신에 깊은 인상을 받았고, 전 세계 기업 중 중요 파트너사가 한국업체이다. 이렇게 글로벌 기술 혁신에 한국과의 파트너십은 중요 기회라고 생각한다.

질의 응답

[진대제 전 정보통신부 장관] 오늘 많은 영감을 주셔서 감사합니다. 2가지 질문이 있습니다. 첫번째는 내일 미국 대통령 선거가 있습니다. 2명의 후보 중 누가 대통령이 될 것으로 예상하십니까? 2명의 후보 모두 혁신을 이야기 하고 있는데요.  두번째 질문은 클라우드 컴퓨팅 환경에 대한 것입니다. 최근 기사에 따르면 클라우드 컴퓨팅에 대한 내용을 많이 보게 됩니다. 이러한 환경이 마이크로소프트에 도움이 될까요?

전세계가 급격히 변화하고 있습니다. 컴퓨팅 환경 역시 변화하며 이제 어느 곳 에서나 사용이 가능해 집니다. 데이터 센터가 있지만 인터넷 상에서 사용하기도 하고 합니다.메인 프레임이 있고 모든 것이 연동되는 환경 가운데 밸런스드 모델이 중요시 되고 있습니다. 이러한 환경의 변화가 마이크로소프트에 도움이 될 것으로 봅니다.

두번째 질문인 대통령 선거에 대한 문의입니다. 이는 마치 주식 시장을 보는 것과 비슷합니다. 매일 매일 주가 관련한 조사 결과를 보게 되는데 이번 대선에서도 여러가지 여론조사를 보게 됩니다. 여론조사에서는 오바마가 앞서는 것으로 나와 있지만 실제 예측은 쉽지 않습니다. 또한 저는 미국시민으로써 2분 중 어느 분이 되셔도 우수한 분이셔서 좋을 것 같습니다. 두분 모두 미국 경제는 물론 세계 경제가 좋아 지도록 노력할 것으로 봅니다.

[서남표 한국과학기술원(KAIST) 총장] 마이크로소프트는 소프트웨어 업체로 알려져 있습니다. 하지만 정보를 다루는 방식과 기기의 변화가 일어나고 있고. 마이크로소프트는 정보를 어떻게 다루어야 하는가에 중요한 역할을 하는 회사이입니다. 소프트웨어 업체 보다는 인포메이션 컴퍼니로 불리는 것이 낫지 않을까 싶습니다.

감사합니다. 카이스트에서 22명의 학생이 마이크로소프트에 와서 인턴쉽 과정을 했으며 모두들 뛰어난 학생들이었음을 들었습니다. 지금 주신 지적은 좋은 지적이라고 생각합니다. 마이크로소프트를 소프트웨어 업체라고 부를 때 뭔가가 빠져 있다고 느끼시는 것 같습니다. 하지만 마이크로소프트를 인포메이션 컴퍼니로 정의 내리는데도 한계가있습니다. 정보를 제대로 나누고 공유할 수 있도록 제대로된 소프트웨어를 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.

요즘 서비스 지향 소프트웨어를 많이 이야기 합니다. 기업의 입장에서는 혁신을 차별화 해야 하는데, 오히려 차별화가 어렵고 파라독스화 되는 것이 아닐까 싶습니다.

소프트웨어 플러스 서비스를 통해 접근하는 자체는 사람들이 똑같이 할 수 있지만 그 안에서 커스터마이제이션이 가능합니다. 개별 기업의 차별화를 가능케합니다. 실제 셰어 포인트를 예로 들면, 수백개의 기능 중 몇가지의 기능은 차별화 하여 사용이 가능하며, 커스터마이제이션이 구체화 될 수 있습니다.

혁신의 소스를 어디에서 얻습니까? 독서, 만남 혹은 다른 곳에서? 또한, 혁신의 아이디어를 얻기 위해 어떤 노력을 하고 계십니까? 그리고, CEO의 직업에 대해 한 말씀 바랍니다.

훌륭한 리더는 다양한 영역에서 혁신의 요소를 얻습니다. 천재적으로 혁신을 찾아내기도 하고, 자신의 업무 영역 중에 이를 찾기도 합니다. 혁신은 리서치, 상품 개발 부서에서도 나올 수도 있으며 외부 파트너, 벤처 가운데서도 나올 수 있습니다. 대학과 같은 기관과의 협력에서도 가능합니다. 즉 혁신은 어디에서나 소스를 찾을 수 있습니다.

기업은 다양한 영역에서 혁신을 이루어 내야 합니다. 단기적인 혁신은 물론 장기적인 혁신 모두 중요합니다. 기업은 이 모두를 양성해야 합니다. 결국 광범위한 접근 방식을 가지고 고객이 무엇을 원하는지 알아야 합니다. 한국과 미국의 장점은 시장의 크기가 있고 발전된 국내 시장이 있다는 것입니다. 소프트웨어 업체 역시 기반이 중요합니다. 멕시코를 위한 제품을 일본 시장에서 테스트 할 수 없습니다. 로컬 베이스가 중요하며 한국은 중요한 기반이 갖추어진 좋은 시장입니다.

CEO라는 직업에 대해서는 3가지 이유로 좋은 직업이라고 생각합니다.

첫째로 전세계를 바꿀 수 있는 훌륭한 제품을 개발 할 수 있도록 독려할 수 있다는 점이고, 둘째로 세계의 훌륭한 사람들을 많이 만날 수 있다는 점을 들 수 있습니다. 마지막으로 도전을 즐길 수 있다는 점입니다. 매일 매일 정보 기술 분야의 많은 경쟁이 있지만 성공적인 IT기업이 되기 위해 항상 노력하고 있습니다.