한국IBM이 전세계 60개국, 33개 산업군에 종사하는 1천 500명 이상의 최고경영자(CEO)를 대상으로 조사한 연구결과, 이들은 ‘창조적 리더십(creative leadership)’을 가장 중요한 능력 첫 번째로 꼽았다. 또 CEO들은 ‘고객과의 관계 재정립’, ‘빠르고 민첩한 운영능력’ 또한 중요 과제로 생각하고 있었다.

조사결과 60% 이상의 CEO들은 산업환경의 급격한 변화가 복잡성(complexity)의 원인이 되고 있으며 이를 극복하기 위해서는 조직 구조, 재무, 인재, 전략 경영 등에 관한 혁신이 필요하다고 인식하고 있었다.

또 아시아와 일본, 유럽, 북아메리카 CEO들 이 각각 갖고 있는 문제의 우선순위가 극명한 차이를 보이고 있음이 밝혀졌다.

조사에 응한 한국의 CEO들 역시 기업환경에 맞는 복잡성을 정의하고, 증대된 외부 리스크에 구조적으로 대응하기 위한 IBM의 3대 과제의 필요성에 공감했다. 특히, 창조적 리더십의 실행을 효과적으로 지원할 수 있는 새로운 고객관계 강화와 국내 본사와 글로벌 자회사 간의 운영의 능숙함을 본격적으로 구현해야 하는 과제는 국내 기업들의 주요 관심사였으며 본격적인 준비를 하고 있었다.

IBM 글로벌 비즈니스 서비스(GBS)를 총괄하고 있는 프랭크 컨(Frank Kern) 대표는 “미래 성공 기업을 위한 CEO의 최우선 리더십 역량으로 창조성을 꼽은 것이 매우 주목할 만하다”면 서 “기업이 직면하게 될 최대 도전과제는 한 덩어리처럼 상호 연결된 전세계 시스템의 복잡성과 변화의 속도가 더욱 가속화되고 있다는 점”이라고 말했다.

복잡성 관리

‘2010 글로벌 CEO 스터디’ 연구 결과에 따르면 글로벌기업 CEO 10명 중 8명(79%)은 오늘날의 사업환경은 변동성이 크고 불확실하며, 점점 더 복잡해지고 있다고 대답했다. 새로운 정부규제, 세계경제 중심의 변화, 산업환경 변화, 방대한 데이터의 증가 등으로 현재 CEO들이 큰 변화에 직면해 있으며 앞으로 수년간 이런 추세가 가속화 될 것이라고 예상하고 있었다.

그러나 실제 이런 환경에 적절히 대응할 준비가 돼있다고 생각하는 CEO는 49%에 불과해 ‘복잡성’의 문제가 지난 8년간 이 조사를 실시해 온 이래 최대의 도전인 것으로 나타났다.

이번 조사에서 CEO들은 서로 연결된 세계의 복잡성이 여러 요인에 의해 더욱 극심해지고 있다고 응답했다. 대부분의 CEO들은 5년 후 새로운 분야에서 매출을 2배로 늘려야만 한다고 말했으며 76%의 CEO들은 글로벌 경제력이 급속도로 신흥시장으로 옮겨갈 것을 전망했다.

한편, 연구에 참가한 CEO중 81%는 최대 해결 과제인 ‘복잡성’을 극복하기 위한 해결책으로 ‘창조적 리더십 구현’을 꼽았다. CEO들은 이를 위해서 대담하고 획기적인 사고가 요구되며 언제든 현재의 상태를 뒤집을 준비가 돼 있어야 한다고 대답했다. 리더는 끊임없는 실험 정신을 발휘해야 하며 이 같은 행동에 익숙해져야 한다는 것을 의미한다.

또 CEO들은 광범위하게 상호 연결된 세계시장에서 ‘고객과의 관계’를 최우선 순위에 두는 것으로 나타났다. 시장의 글로벌화가 진전되고 넘쳐나는 정보로 인해 고객들의 선택권이 기하급수적으로 확대됐기 때문이다. CEO들은 고객과의 지속적인 협력과 공동의 노력으로 새로운 제품과 서비스를 만드는 활동을 통해 차별화를 실현할 수 있다고 생각하고 있었다.

아울러 CEO들은 급변하는 산업 환경 속에서 새로운 기회나 도전해야 하는 상황이 발생할 때 바로 적절한 행동으로 옮길 수 있도록 하는 ‘기민한 운영능력’을 중요하게 생각했다. 세계 경제가 점점 더 다양해지면서 제품과 서비스는 날로 늘고 있고, 고객 집단도 끊임없이 소규모화, 개별화되고 있어 복잡성이 더욱 심화되고 있다. CEO들은 이런 상황을 올바로 관리하기 위해서는 경영 모델을 단순화할 필요가 있다는 생각을 하고 있었으며, 상황에 맡는 재빠르고 정확한 판단으로 상품과 프로세스의 단순화로 대처해 나가야 한다고 대답했다.

한편, 이번 연구결과에서는 경기 침체기를 포함해 지난 5년간 매출과 이익 기준으로 상위를 차지한 조직들이 꼽은 성과요인이 부각됐다. 최고 실적을 기록한 조직들은 신속하게 의사를 결정하고 결과를 효과적으로 예상할 가능성이 다른 조직에 비해 54%나 높았다.

눈에 띄는 점은 이 상위 조직들 중 95%가 향후 5년간 가장 중요한 전략으로 소셜미디어 등 새로운 채널을 통한 고객과의 관계 정립을 손꼽았다는 것이다. 웹 기반의 다양한 채널을 활용해 고객과 더 가까이 다가갈 계획을 하고 있었으며 폭증하는 정보의 흐름을 위협이 아닌 기회로 보고 있었다.

하나의 세계, 견해는 제각각

‘2010 글로벌 CEO 스터디’ 연구에서는 현재 산업 환경의 가장 큰 문제점인 복잡성이 지역별 차이로 인해 더욱 가중되고 있는 것으로 나타났다.

중국의 경우 경기침체 동안 선진국들에 비해 경영활동이 훨씬 더 탄력적이었던 것으로 나타났다. 현재 중국은 창조성과 비전, 그리고 국제적 경영 경험을 갖춘 차세대 리더를 필요로 하고 있으며 61%의 CEO가 “글로벌적인 사고”를 최고경영자의 자질로 꼽았다. 이런 이유로 중국의 CEO들은 새로운 기량과 능력 함양에 서구 CEO들보다 훨씬 더 많은 에너지를 투입하고 있는 것을 알 수 있었다.

정부가 민간기업의 대주주가 되어야 할 정도의 금융위기에 직면했던 북미의 CEO들은 경제에 많은 통제력을 갖게 된 거대 정부에 대해 많은 걱정을 하고 있는 것으로 나타났다. 북미 CEO의 87%가 향후 5년간 정부의 개입과 규제 강화를 예상하고 있어 이들이 느끼는 불확실성이 더욱 가중되고 있는 것으로 보인다.

74%의 일본 CEO들은 세계 경제가 성숙의 단계에서 고도성장의 단계로 이동함에 따라 자신들에 조직에 중대한 영향을 미칠 것으로 예상하고 있었다. 반면에 유럽연합의 CEO들 은 이 같은 영향을 예상하는 CEO는 43%에 불과했다.

한국IBM 글로벌비즈니스서비스(GBS) 반영곤 파트너는 “점점 더 복잡해지고 변동성이 커지고 있는 세계 경제 환경 속에서 그 흐름을 정확히 읽고 생존전략을 수립하는 것이 필요하다”면 서 “경제 펀더멘털의 변화를 겪고 있는 한국 CEO 들도 창조성의 관점에서 새로운 변화를 도모해야 할 것”이라고 말했다.

IBM 2010 Global CEO Study

IBM이 2년마다 발표하는 ‘글로벌 CEO 스터디’는 올해로 4회를 맞았다. IBM은 CEO에게 요구되는 도전과 목표를 명확히 위해 동종의 표본조사 규모로는 최대 규모로 설문을 실시했으며, GBS 컨설턴트들이 직접 경영자들을 만나 인터뷰를 진행했다. IBM은 이번 설문을 위해 2009년 9월부터 2010년 1월까지 4개월간 60개 국에서 33개 산업에 속하는 조직들의 CEO와 공공부문의 리더 1,541명을 인터뷰했다. 한국에서도 24개의 주요기업이 본 설문에 참여했다.

‘2010 글로벌 CEO 스터디’ 전문과 케이스 스터디는 IBM 홈페이지(www.ibm.com/ceostudy)에서 볼 수 있으며, 한글 보고서는 www.ibm.com/kr/ceo에서 6월 22일 이후 다운받을 수 있다.

우리는 원하는 여러 조직에 속하며 살아간다. 누구나 리더가 될 수는 없지만, 대략 어떤 사람이 리더가 되어야 하며, 어떤 사람이 되었으면 좋겠다는 생각을 갖는다. 이 책은 바로, 이러한 사람들의 생각을 바탕으로 저자가 생각하는 리더의 모습, 정치조직이나, 사회, 그리고 기업조직에서의 리더의 모습은 어떠해야 하는지, 그리고 어떻게 성장시켜나가야 하는지를 알게 해준다.

2009년, 두 전직 대통령을 잃었다. 정치고난을 극복하고 최고의 자리에 올랐으며, 평화롭게 물러났지만 큰 아쉬움을 남기고 떠났다. 저자는 고 김대중 전 대통령과의 대담을 통해서 얻은 지혜, 이 책의 제목이기도 한 ‘반걸음만 앞서가라’는 말을 중심으로, 이 책의 내용을 기록했다.

왜 한 걸음도 아니고 반걸음을 앞서가라는 말인지, 그 말 뜻을 이해하고 거기에 살을 붙여 그가 생각하는 리더와 일본의 현 정치적인 상황과 그 흐름, 우리나라 사회의 모습을 같이 놓고 이야기한다.

변화의 흐름을 따라 사람들을 이끌어갈 줄 아는 리더를 우리는 원한다.

그러나, 그런 리더보다는 자신의 이익과 명예만을 추구하려 애를 쓰는 리더를 우리는 더 많이 목격하고, 또 실망하기도 한다.

상대에 따라서 반 걸음을 앞설 수 있고, 한 걸음을 앞설 수 있다. 더 멀리 떨어져 가서는 안된다는 말을 한다. 리더십이란 바로 그것이다. 따라갈 준비도 되어 있지 않았는데, 혼자 만 챙기고 떠나려 한다면 어떻게 따라갈 수 있겠는가. 혼자서만 가겠다는 뜻 말고 달리 해석할 수 없다.

저자는 리더가 갖는 힘을 7가지로 구분을 한다.

그 첫째는 선견력이다. 리더가 갖는 비전이 무엇인지를 보여줘야 한다. 둘째는 무엇을 할 것인가를 제시해야 한다. 목표를 알려주고, 거기에 도달하기 위해 무엇을 해야 하는가를 알려줘야 한다.

셋째는 동원력이다. 일을 만들기 위해서는 사람이나 자금이나 열정이 필요하다. 이 모든 에너지들을 이끌어낼 수 있는 힘이 있어야 한다. 넷째는 설득력이다. 동떨어진 말이나 문구가 아니라 소통할 수 있는 언어를 만들고, 대화할 수 있는 능력이 있는가를 따진다. 다섯 번째는 관리능력이다. 정보관리 능력이 요구되는 때이다. 정책의 판단을 해 줄 있는 원천을 어디에서 얻는가가 중요하기 때문이다. 그리고 인사관리또한 빼놓을 수 없는 요소다. 여섯 번째와 일곱 번째는 각각 판단력과 결단력이다.

그렇다면 지금 이러한 힘을 갖춘 리더는 과연 누구인가?

우리 곁을 한번 돌아볼 일이다. 직장에서 혹은 사회조직에서 돌아보자. 내가 알고 있는 리더는 어떤 힘과 능력을 갖고 있는지를 말이다. 리더를 꿈꾸고, 앞장서서 일을 해나가는 젊은세대들이 읽어보고 지금 우리에게 필요한 그 힘을 키워 볼 일이라고 생각한다. 더불어 리더의 덕목에 대해서도 생각하고, 그 기준을 세워보는 것도 필요한 일이다.

일본은 오랜 기간 파벌정치와 일당독주체제를 지속해 왔다. 저자는 이런 체제가 일본을 어떻게 만들었으며, 앞으로 변화하기 위해서는 무엇을 해야하는지를 말해준다.

그 가운데서 한가지를 꼽는다면 저자는 젊은이들을 리더로 양성할 수 있는 체계를 갖출 것을 권한다. 그리고 그 시기는 바로 지금이라고 말한다.

일본의 정치체제, 그리고 김대중 대통령과의 만남을 통해 기록한 대담으로 이 책을 읽는 동안 우리나라가 놓인 상황들을 이해하고, 주변국과 얽혀있는 이해관계는 무엇인가를 느낄 수 있을 것이다.

반걸음만 앞서가라

사계절

예컨대, 리눅스는 리누스 토발즈라는 핀란드의 괴짜 프로래머가 그 시작에 있었고, 위키피디아는 인터넷에 대한 상상력이 풍부한 지미 웨일즈라는 증권 중개인이 있었다. 최근 이슈가 되고 있는 환경운동과 관련해 각광을 받는 ‘녹색 활동을 하자‘(Do the Green Things) 라는 웹2.0형 그린유저 커뮤니티도 그 뒤에는 인터넷 마케팅 전문가이자 저명한 역사학자 에릭 홉스봄의 아들인 앤디 홉스봄이 있었다.

그러나 이들이 가지고 있는 리더십은 전통적 조직에서 향유하던 리더십과 다르다. 전통 조직의 리더십이 권위의 기반을 지휘와 통제가 가능한 관료조직의 위엄과 체계에 두고 있다면, 웹2.0형 기반 조직은 그 같은 지휘·통제를 시작부터 부정하고 있기 때문이다. 즉 네티즌 부족민이 이들 부족장을 따르는 이유는 물리적 힘(force), 정치·경제적 권력(power)이 아니라 심리적 혹은 이상적 영향력(influence)이다. 하버드대 케네디행정대학원 조셉 나이 교수의 표현을 빌리자면 하드파워가 아닌 소프트파워가 이들의 리더십을 형성하고 지탱한다.

이 웹2.0 부족장의 리더십 혹은 ‘오픈을 위한 리더십’이 부각되는 까닭은 이제 웹이 사회 전반에 영향을 미치는 플랫폼이 되고 있기 때문이다. 상품의 개발·홍보·판매·소비 등 경영의 모든 활동에 있어서, 나아가 소비자를 중심으로 한 가치 증진을 위한 조직 변화에 있어서 ‘오픈’은 외면할 수 없는 과제가 되고 있다.

경영구루 C.K. 프라할라드는 이를 ‘N=1, R=G’(한 명의 소비자의 차별화된 수요를 만족시키기 위해서는 전세계의 자원이 활용되어야 한다)라는 명제로 설명하기도 했다. 오픈은 이제 수용해야만 하는 지난 세기 산업혁명과 같은 대세다.  철학자 데카르트가 오늘 살아 있다면 그는 ‘생각한다, 고로 존재한다’가 아니라 ‘검색된다, 고로 존재한다’라고 말했을 것이다.

그렇다면 전통 조직에서는 이 같은 ‘오픈’에 대해서 어떻게 수용하고 대처할 것인가. 한 가지 방법은 동도서기론(東道西器論)을 택하는 것이다. 정신과 철학은 오픈을 부정하면서 단순홍보나 기술적 차원에서 오픈을 택할 수 있다.

허나 그러한 오픈 전략은 성공을 거두기 어렵다. 오픈을 이끄는 리더십은 앞서 말했듯 심리적 혹은 이상적 영향력에 기반을 두고 있기 때문이다. 겉만 오픈이고 사실 안은 닫힌 조직을, 그 진정성과 신뢰성이 부재한 리더십을 이용자들은 따르지 않는다. 이용자들의 자발적, 적극적 참여가 없이는 웹2.0형 조직은 생명줄이 끊어지고 만다.

이용자는 쉽게 속지 않는다. 그들의 가장 중요한 자산인 신뢰를 얻기 위해서 조직은, 리더십은 단순한 몸이 아닌 혼을, 그의 정신을 내놓아야 한다.

그러한 혼을 내놓는 과감한 결단이 중요함을 보여준 것이 MIT의 공개강의운동(OCW, Open Course Ware)을 이끈 찰스 M. 베스트 전 총장이다. 변화의 대세에 저항할 수 있는 상아탑의 명분이 있기에  대학조직은 변화에 수동적일 수 있었다. 그러나 찰스 M. 베스트는 방어 자세를 취하는 대신, 전세계에서 가장 비싼 수업료를 받는 자기네 강의를 웹으로 대중에 전면 공개하겠다는 OCW 프로젝트를 도입했다. 이 혼이 담긴 전략, 그 불씨는 그리고 이제 MIT 공개강의운동 협의체(OCWC)라는 전세계 OCW 도입·적용을 위한 협의체를 통해 MIT 뿐 아니라 한국을 포함한 전세계로 확산되어가고 있다.

만약 MIT가 지향하는 바가 단순 상술이나 학교홍보 차원이었다면 그 비전이 이만한 지지의 공감대와 참여의 폭을 확보하지 못했을 것이다. 물론 MIT 역시 바로 돈이 들어오는 원격 교육 대신 OCW를 택함으로써 결코 돈으로 살 수 없는 명성과 비전, 그리고 전세계 최고의 인재 확보 경쟁에 우위를 점하는 성과를 거두었다.

그러나 영향력의 근원지, 리더십의 성격을 정의한 것은 전 총장 찰스 M. 베스트다. 그는 오픈을 말이 아닌 행동으로 보여줬다. 그에게 오픈은 조직 전체의 전략적 차원에서의 핵심 가치이자 핵심 역량이었던 것이다. ‘21세기 MIT 개혁’이라는 주제를 가지고 UC버클리 국제연구소 헨리 크라이스너와 나눈 인터뷰에서 그는 지식 진보는 개방에 기초하고, 대학 역할은 그 개방성 확대에 있다고 말하고 있다. 그리고 그것을 위해 9.11 이후 닫힌 미국사회에서 다양한 아이디어, 인재 수용을 위해 장학금 지급기준 등의 문제를 둘러싸고 연방정부와 법적 투쟁까지 감수해야 했다.

그렇다면 오픈을 위한 리더십의 산 증인 찰스 M. 베스트는 스스로의 리더십을 어떻게 말하고 있을까. MIT 총장을 역임하면서 그는 가장 즐거웠던 일이, 서로 다른 관심과 재능을 같이 엮어주는 일이라고 했다. 그리고 그 마법을 통해 예상치 못했던 가능성이 창조되는 것을 지켜보는 것이라고 하였다. 사실상 그러한 ‘연결성을 통한 창조’, ‘네트워크를 통한 발전’이 이용자의 상호작용을 통한 생산물이 중점을 이루는 오픈전략, 웹2.0 조직의 본질이다. 그리고 그는 그 환경 변화를 위한 조직 변화를 오픈의 신념과 행동이 일체한 리더십으로 성사시켰다.

시대는 영웅을 필요로하지 않는다. 탁월한 1인이나 소수 우수 집단의 지도·통제가 아니라 공존하는 다수 집단의 경합하는 이념·사상·아이디어의 힘으로 유지·발전하는 자유민주주의, 그리고 시장 경제 체제에서 영웅신화가 아니라 개인의 자율성과 그 창조성 그리고 이제는 그 상호작용에 의지하고 있다. 그러나 여전히 방향을 제시하고 조직의 구심점이 될 리더는 필요하다. 민주주의자 없이 민주화가 불가능하고, 창조적 기업가 없이 경제발전이 불가능하 듯이 이용자의, 이용자에 의한, 이용자를 위한 웹2.0 커뮤니티의 발전과 조직의 쇄신도 마찬가지다.

유행하고 있는 오픈 전략도 그렇다. 영웅이 필요한 것은 아니나, 그 실천을 위한 리더가 필요하다. 그리고 그 리더란 오픈을 위한 리더십을 자기 혼으로 증명할 수 있는 사람이다. 웹2.0이 유행하면서 ‘2.0′이란 말이 일종의 유행어가 되가고 있는 시대다.  오픈 대세론을 말 뿐만 아니라 실제 결과로 만들길 원한다면 조직은, 리더는 몸 뿐만 아니라 그 영혼까지 개방·공유·창조의 시대를 흡수해야 한다. 그리고 그 한 리더의 변화에서 촉발된 개혁의 기운은 조직에 새로운 연결성을, 그리고 네트워크를 창조해 전통 조직을 새로운 환경 변화에 맞도록 거듭나게 해줄 것이다.

새 술은 새 부대에 담아야 한다. 오픈을 위한 조직은 오픈을 위한 리더십이, 혼이 담긴 그것이 필요하다.

기업이 급속한 환경 변화에 보다 능동적으로 대처하고 신속히 적응할 수 있도록 도입된 팀 조직은 현재 우리나라 대다수 기업이 채택한 보편적인 조직 형태이다. 상황이 이렇다 보니 팀장의 리더십에 따른 팀의 성격이 성과와 전혀 무관할 수 는 없을 터. 그렇다면 실제 팀장 리더십이 기업의 성장에 미치는 영향은 어느 정도이며, 기업이 원하는 팀장 리더십은 무엇일까.

이에 대해 알아보기 위해 인크루트가 기업 인사담당자 292명을 대상으로 ‘기업이 원하는 팀장 리더십’이란 주제로 설문조사를 실시했다.

먼저 팀장 리더십이 실제 기업의 성장에 얼마나 영향을 미치고 있는가에 대해 물었더니, 전체 응답자의 96.6%가 ▶‘영향을 미친다’고 답했으며, 이 중 88.4%는 ▶‘매우 영향이 크다’는 의견을 보여 대다수 기업들은 팀장의 역량이 기업 성장과 높은 상관관계를 가진다고 보고 있었다. ▶‘보통이다’란 응답은 3.4%에 머물렀고, ▶‘영향을 미치지 않는다’는 의견은 단 한 건도 나오지 않았다.

실제로 프로젝트 성패에 영향을 주는 가장 큰 요인이 무엇이라고 생각하는지에 대한 질문에서도 ▶‘팀장 리더십’(47.3%)이란 응답이 가장 높았으며, ▶‘기술과 노하우’(20.5%) ▶‘관리 시스템’(17.1%) 등의 응답이 그 뒤를 이었다. 또한 ▶‘경영진의 높은 관심’(9.6%) ▶‘예산과 인력 등의 지원’(5.5%) 등의 응답이 있었다.

팀장 리더십이 중요해지는 이유에 대해서는 ▶‘개인화 시대에 원활한 커뮤니케이션 통로 필요성 증가’란 응답이 41.3%로 가장 많았고, ▶‘팀(프로젝트) 체제의 증가’(25.1%) ▶‘성과중심적 기업문화 강화’(19.6%) ▶‘상부하달식 조직운영관리의 한계’(12.3%) ▶‘기타’(1.7%)순으로 집계됐다.

그렇다면 기업에서 원하는 바람직한 팀장 리더십은 무엇일까.

이에 대해서는 절반이 넘는 59.6%가 실무보다 방향(비전)제시가 탁월하고 큰 그림을 그릴 수 있는 ▶ ‘전략가형’ 리더십을 꼽았다. 당장의 일에 급급하기 보다 앞선 그림을 그리고 실행해나가는 목표 지향 인재를 원한다는 것. 비전 제시보다는 실무가 탁월하고 완벽성을 추구하는 ▶‘전문가형’(21.9%)이 그 뒤를 이었으며, 조직관리 보다는 코칭이 탁월하고 경력 개발을 돕는 ▶‘육성가형’이라고 답한 응답자도 18.5%를 차지했다.

이처럼 중요해지는 팀장의 역량을 강화하기 위해 54.1%의 기업에서는 별도의 프로그램을 실행중인 것으로 나타났다. 팀장 역량 강화를 위한 별도의 프로그램을 시행하고 있는가에 대한 질문에 54.1%가 ▶‘시행하고 있다’고 답한 것. ▶‘시행하고 있지 않다’고 답한 기업도 45.9%나 돼, 실제 팀장 역량에 대한 중요성을 알고도 별도의 교육 프로그램을 실행하고 있지 못한 것으로 조사됐다.

한편, 대리급이 팀장으로 있고 좌장, 부장 등의 상사가 팀원으로 소속된 직급 파괴형 팀장이 있는가에 대한 질문에서는 32.9%가 ▶‘있다’고 답했으며, 67.1%는 ▶‘없다’고 답해 기업10곳 중 7곳은 아직 직급을 바탕으로 한 팀 조직을 운영하는 것으로 나타났다.

잡코리아가 남녀 직장인 809명을 대상으로 ‘함께 일하고 싶은 상사 유형’에 대해 조사한 결과(복수응답), ‘업무지시에 일관성이 있는 상사’와 함께 일하고 싶다는 응답이 55.7%로 가장 높았다.

다음으로는 ‘부하직원에게 업무수행의 책임과 권한을 부여하는 상사’(54.9%)와 ‘부하직원의 의견을 수렴하고 반영하는 상사’(54.0%)와 함께 일하고 싶다는 응답도 과반수이상으로 높았다.

특히 남성직장인 중에는 함께 일하고 싶은 상사 유형으로 ‘부하직원에게 업무수행의 책임과 권한을 부여하는 상사’를 뽑은 응답자가 58.9%로 가장 많았던 반면, 여성직장인 중에는 ‘부하직원의 의견을 수렴하고 반영하는 상사’(57.3%)와 함께 일하고 싶다는 응답이 가장 많았다.

이외에 남성직장인 중에는 상대적으로 ‘부서의 방향과 목표를 제시하는 상사’(52.2%)와 ‘업무능력(전문성)이 뛰어난 상사’(37.8%)와 함께 일하고 싶다는 응답이 여성직장인보다 높았다. 또 여성직장인 중에는 ‘업무 지시에 일관성이 있는 상사’(56.0%)와 ‘부하직원이 해당 업무의 전문성을 높이도록 자기계발을 지원하는 상사’(52.1%)와 함께 일하고 싶다는 응답이 상대적으로 남성보다 높았다.

반면 함께 일하기 싫은, 피하고 싶은 상사 유형(복수응답)으로는 ‘업무 지시의 일관성이 없는 상사’(63.4%)와 ‘부하직원의 의견을 듣거나 반영하지 않는 상사’(57.5%) ‘업무 능력(전문성)이 떨어지는 상사’(47.0%) 순으로 높았다.

또 남성직장인 중에는 ‘업무 지시의 일관성이 없는 상사’(65.7%)와 ‘부하직원의 의견을 듣거나 반영하지 않는 상사’(62.2%) ‘권위적인 상사’(46.6%)를 피하고 싶다는 응답이 여성보다 높았고, 여성직장인 중에는 ‘업무능력(전문성)이 떨어지는 상사’(51.0%)와 ‘부하직원이 실수했을 때 잘잘못 따지기에만 급급한 상사’(47.4%) ‘직접 업무는 하지 않고 관리만 하는 상사’(38.9%) 를 피하고 싶다는 응답이 남성보다 상대적으로 높았다.

한편, 인간적으로 좋아하는 상사유형을 조사한 결과 남성 직장인 들은 개인적인 친밀감과 유대감을 느낄 수 있는 상사가 높았던 반면 여성직장인들은 지식과 인맥이 풍부한 상사를 인간적으로 좋아한다는 응답이 높았다.

조사결과 인간적으로 좋아하는 상사 유형(복수응답)으로 ‘다양한 분야의 지식을 갖고 있는 박학다식한 상사‘ 유형이 67.5%의 응답률로 가장 높았고, 이어 ‘친구나 형 같은 개인 대소사를 상담할 수 있는 상사’ 유형도 65.1%로 높았다.

특히 남성직장인 중에는 ‘친구나 형처럼 개인 대소사를 의논할 수 있는 상사’ 유형을 인간적으로 좋아한다는 응답이 가장 71.2%로 가장 높았으나, 여성직장인 중에는 ‘다양한 분야의 지식을 갖고 있는 박학다식한 상사’ 유형이 75.6%로 가장 높았다.

이외에 남성직장인은 상대적으로 여성보다 ‘직원 개인 대소사에 관심이 높은 상사’(37.8%)와 ‘취미나 특기를 함께할 수 있는 상사’(32.2%)를 인간적으로 좋아한다는 응답이 높았고, 여성직장인은 ‘다양한 사람들을 알고 있는 상사’(36.5%)와 ‘출퇴근 시간을 칼같이 지키는 상사’(20.7%)를 인간적으로 좋아한다는 응답이 상대적으로 남성보다 높았다.

이 발언의 주인공은 미국 IT 업체인 넷앱의 톰 멘도자(Thomas F. Mendoza) 부회장.

톰 멘도자 부회장은 “잡쉐어링이 옳고 그르냐의 문제는 아니다”라고 전하면서도 “우리는 장기적인 관점에서 구조조정을 단행했고, 이 위기를 빠르게 극복하고 재고용하는 방법을 택했다”고 전했다. 위험 요소를 최대한 빨리 회피하고 그 후에 새로운 일자리를 창출하는 방식을 선택한 것.

그는 “많은 기업들이 잡쉐어링을 검토하고 있지만 임금을 내리더라도 위기 극복을 위해서는 불필요한 분야의 구조조정을 단행할 수밖에 없을 것”이라는 견해도 밝혔다.

국내 시민들에게 낯선 이 업체 부회장의 발언에 주목하는 까닭이 있다. 수많은 정보를 저장, 복구하고 관리하는 데 필요한 하드웨어와 소프트웨어를 제공하는 넷앱은 미국 경제지 포춘이 선정한 ‘2008년 미국에서 가장 일하기 좋은 회사’에서 2년 연속 1위를 했던 구글을 물리치고 당당히 1위에 올랐다.

아이러니 한 것은 포춘의 발표 후 1주일 만에 가장 일하기 좋은 회사 1위에 오른 넷앱이 2001년 이후 처음으로 전체 직원수 8천 800명 중 6.5%에 해당하는 575명을 구조조정했다. 넷앱은 닷컴 버블 상황이 일어났던 2001년에 2천명을 구조조정했었다.

톰 멘도자 부회장은 이번 구조조정에 대해 “참으로 가슴아픈 일”이라고 밝히고 “이번 구조조정은 향후 12개월~18개월간 진행될 최악의 경제 상황에 대비한 것”이라고 전했다.

이번 위기가 단기간에 끝날 상황이 아니라는 것을 시사하는 발언이다.

물론 그는 “지금과 같은 위기일수록 기업 문화가 기업 성장에 큰 역할을 한다”고 강조했다.

넷앱은 직원들에게 1년에 5일간 자원봉사를 할 수 있도록 유급 휴가도 제공한다. 또 자사 직원들이 입양을 할 때 1인당 연간 1만 달러와 평생 2만 덜러의 보조금을 지급한다. 또 2만명의 어린이들에게 크리스마스 장남감을 선물할 수 있도록 후원도 하고 있다.

이런 직원과 사회 공헌과는 별개로 직원들이 존중받고 있다는 것을 리더들이 몸소 실천하고 있다. 넷앱의 회장은 매달 우수사원으로 선정된 직원에게 직접 전화를 걸어 “아주 대단한 일을 했다. 당신이 무척 자랑스럽다”고 전한다. 직원들은 처음에는 당황하지만 리더의 격려에 자긍심을 갖게되고 이는 고객과 파트너에게 고스란히 돌아간다.

넷앱은 연봉이 일하기 좋은 최고의 회사가 되는 기준은 아니라고 밝혔다. 직원들이 존중받고 있다는 사실을 느끼게 하는 것이 그 어느 것보다 중요하다는 설명이다.

최근 전세계 IT 업체들이 앞다퉈 투자를 단행하고 있는 인도의 경우, 평균 이직율이 30% 정도지만 넷앱의 경우 10% 수준이라는 점도 이런 기업 문화가 영향을 미치고 있기 때문이라고 덧붙였다.

톰 멘도자 부회장은 “고객과 파트너, 직원이 가장 중요한 존재”라고 밝히고 “지금 현재 회장은 호주에 있고, 영업 총괄은 뉴욕에 있다. 사장은 유럽을 방문중이고, 나는 한국에 있다. 현업에 있는 이들이 성공할 수 있게 끔 도와주는 것이 리더의 역할이다. 얼마나 희생을 해서 고객과 파트너, 직원들이 성장하는데 도움을 주는 것이 바로 리더십”이라고 밝혔다.

넷앱은 포춘이 선정하는 가장 일하기 좋은 기업에 참여한 이유도 밝혔다. 포춘은 각 회사가 제공한 직원 리스트를 통해 무작위로 설문 조사를 하고, 고객과 파트너들에게도 질문을 던진다. 이런 내용은 각 회사의 경영진들에게 제공된다.

자사에 대한 냉정한 평가를 고객과 파트너, 직원들의 목소리를 통해 과감없이 들을 수 있는 좋은 기회라는 것이다.

그는 끝으로 “리더십은 명함에 있는 타이틀이 아니다. 상대방을 실망시키지 않기 위해 끝까지 최선을 다하는 것이 리더이자 리더십”이라고 밝혔다.

한편, 한국넷앱 존 피트 대표이사는 “굉장히 가족적이고 긴밀한 관계를 쌓기 위해 상당한 시간을 투자해야 한다”고 웃으면서 “하늘 나라로 갈 때 일을 못해서 후회하지는 않을 것이다. 일과 가정 생활 중 일에 너무 치중하는 경향이 강한데 이를 조율하는 것이 좋을 것 같다”고 국내 근무 중 느낀 소감을 밝혔다.

다우기술은 한국CEO연구소와 공동으로 오는 13일부터 3주에 걸쳐 각계 리더십전문가를 초청해 ‘불황시대 위기극복을 위한 리더십강연회’를 개최한다.

금융위기에 따른 세계적인 경제불황의 원인을 진단하고 이를 극복하기 위한 기업과 직장인의 새로운 리더십을 제시하기 위한 이번 강연회는 안철수 안철수연구소 이사회의장과 조서환 KTF부사장, 박경철 안동신세계연합병원 원장이 직접 참여하여 강연과 토론을 진행한다.

기업의 학습책임자, 마케팅전문가, 경제전문가 등 각 분야 리더들이 들려주는 이번 강연은현 시대의 사회, 기업, 조직에서 나타나는 위기현상을 기업실무에 종사하는 기업인과 직장인 입장에서 어떻게 극복해 나갈 수 있는지에 대한 해법을 리더십차원에서 제시할 예정이다.

행사는 13일 안철수 안철수연구소 이사회의장의 “기업가정신과 리더십”강연을 시작으로 해, 17일에는 마케팅전문가 조서환 KTF부사장이 “모티베이터에서 배우는 리더십”강연을, 24일에는 ‘시골의사’박경철 원장이 “새로운 리더십의 방향과 리더의 조건”을 주제로 각각 강연을 진행한다.

이와 함께 다우기술은 자사의 협업시스템인 “트윈캠프”솔루션을 통해 기업실무에서 핵심리더역할을 하는 중간관리자들이 업무리더십을 향상시킬 수 있는 방법을 소개할 계획이다.

이달 13일부터 24일까지 총 3회에 걸쳐 개최되는 본 강연회는 여의도사학연금회관에서 무료로 진행되며 참가신청은 다우기술의 SaaS(Software as a Service)인 트윈캠프 홈페이지(www.twincamp.com)를 이용하면 된다.