예컨대, 리눅스는 리누스 토발즈라는 핀란드의 괴짜 프로래머가 그 시작에 있었고, 위키피디아는 인터넷에 대한 상상력이 풍부한 지미 웨일즈라는 증권 중개인이 있었다. 최근 이슈가 되고 있는 환경운동과 관련해 각광을 받는 ‘녹색 활동을 하자‘(Do the Green Things) 라는 웹2.0형 그린유저 커뮤니티도 그 뒤에는 인터넷 마케팅 전문가이자 저명한 역사학자 에릭 홉스봄의 아들인 앤디 홉스봄이 있었다.

그러나 이들이 가지고 있는 리더십은 전통적 조직에서 향유하던 리더십과 다르다. 전통 조직의 리더십이 권위의 기반을 지휘와 통제가 가능한 관료조직의 위엄과 체계에 두고 있다면, 웹2.0형 기반 조직은 그 같은 지휘·통제를 시작부터 부정하고 있기 때문이다. 즉 네티즌 부족민이 이들 부족장을 따르는 이유는 물리적 힘(force), 정치·경제적 권력(power)이 아니라 심리적 혹은 이상적 영향력(influence)이다. 하버드대 케네디행정대학원 조셉 나이 교수의 표현을 빌리자면 하드파워가 아닌 소프트파워가 이들의 리더십을 형성하고 지탱한다.

이 웹2.0 부족장의 리더십 혹은 ‘오픈을 위한 리더십’이 부각되는 까닭은 이제 웹이 사회 전반에 영향을 미치는 플랫폼이 되고 있기 때문이다. 상품의 개발·홍보·판매·소비 등 경영의 모든 활동에 있어서, 나아가 소비자를 중심으로 한 가치 증진을 위한 조직 변화에 있어서 ‘오픈’은 외면할 수 없는 과제가 되고 있다.

경영구루 C.K. 프라할라드는 이를 ‘N=1, R=G’(한 명의 소비자의 차별화된 수요를 만족시키기 위해서는 전세계의 자원이 활용되어야 한다)라는 명제로 설명하기도 했다. 오픈은 이제 수용해야만 하는 지난 세기 산업혁명과 같은 대세다.  철학자 데카르트가 오늘 살아 있다면 그는 ‘생각한다, 고로 존재한다’가 아니라 ‘검색된다, 고로 존재한다’라고 말했을 것이다.

그렇다면 전통 조직에서는 이 같은 ‘오픈’에 대해서 어떻게 수용하고 대처할 것인가. 한 가지 방법은 동도서기론(東道西器論)을 택하는 것이다. 정신과 철학은 오픈을 부정하면서 단순홍보나 기술적 차원에서 오픈을 택할 수 있다.

허나 그러한 오픈 전략은 성공을 거두기 어렵다. 오픈을 이끄는 리더십은 앞서 말했듯 심리적 혹은 이상적 영향력에 기반을 두고 있기 때문이다. 겉만 오픈이고 사실 안은 닫힌 조직을, 그 진정성과 신뢰성이 부재한 리더십을 이용자들은 따르지 않는다. 이용자들의 자발적, 적극적 참여가 없이는 웹2.0형 조직은 생명줄이 끊어지고 만다.

이용자는 쉽게 속지 않는다. 그들의 가장 중요한 자산인 신뢰를 얻기 위해서 조직은, 리더십은 단순한 몸이 아닌 혼을, 그의 정신을 내놓아야 한다.

그러한 혼을 내놓는 과감한 결단이 중요함을 보여준 것이 MIT의 공개강의운동(OCW, Open Course Ware)을 이끈 찰스 M. 베스트 전 총장이다. 변화의 대세에 저항할 수 있는 상아탑의 명분이 있기에  대학조직은 변화에 수동적일 수 있었다. 그러나 찰스 M. 베스트는 방어 자세를 취하는 대신, 전세계에서 가장 비싼 수업료를 받는 자기네 강의를 웹으로 대중에 전면 공개하겠다는 OCW 프로젝트를 도입했다. 이 혼이 담긴 전략, 그 불씨는 그리고 이제 MIT 공개강의운동 협의체(OCWC)라는 전세계 OCW 도입·적용을 위한 협의체를 통해 MIT 뿐 아니라 한국을 포함한 전세계로 확산되어가고 있다.

만약 MIT가 지향하는 바가 단순 상술이나 학교홍보 차원이었다면 그 비전이 이만한 지지의 공감대와 참여의 폭을 확보하지 못했을 것이다. 물론 MIT 역시 바로 돈이 들어오는 원격 교육 대신 OCW를 택함으로써 결코 돈으로 살 수 없는 명성과 비전, 그리고 전세계 최고의 인재 확보 경쟁에 우위를 점하는 성과를 거두었다.

그러나 영향력의 근원지, 리더십의 성격을 정의한 것은 전 총장 찰스 M. 베스트다. 그는 오픈을 말이 아닌 행동으로 보여줬다. 그에게 오픈은 조직 전체의 전략적 차원에서의 핵심 가치이자 핵심 역량이었던 것이다. ‘21세기 MIT 개혁’이라는 주제를 가지고 UC버클리 국제연구소 헨리 크라이스너와 나눈 인터뷰에서 그는 지식 진보는 개방에 기초하고, 대학 역할은 그 개방성 확대에 있다고 말하고 있다. 그리고 그것을 위해 9.11 이후 닫힌 미국사회에서 다양한 아이디어, 인재 수용을 위해 장학금 지급기준 등의 문제를 둘러싸고 연방정부와 법적 투쟁까지 감수해야 했다.

그렇다면 오픈을 위한 리더십의 산 증인 찰스 M. 베스트는 스스로의 리더십을 어떻게 말하고 있을까. MIT 총장을 역임하면서 그는 가장 즐거웠던 일이, 서로 다른 관심과 재능을 같이 엮어주는 일이라고 했다. 그리고 그 마법을 통해 예상치 못했던 가능성이 창조되는 것을 지켜보는 것이라고 하였다. 사실상 그러한 ‘연결성을 통한 창조’, ‘네트워크를 통한 발전’이 이용자의 상호작용을 통한 생산물이 중점을 이루는 오픈전략, 웹2.0 조직의 본질이다. 그리고 그는 그 환경 변화를 위한 조직 변화를 오픈의 신념과 행동이 일체한 리더십으로 성사시켰다.

시대는 영웅을 필요로하지 않는다. 탁월한 1인이나 소수 우수 집단의 지도·통제가 아니라 공존하는 다수 집단의 경합하는 이념·사상·아이디어의 힘으로 유지·발전하는 자유민주주의, 그리고 시장 경제 체제에서 영웅신화가 아니라 개인의 자율성과 그 창조성 그리고 이제는 그 상호작용에 의지하고 있다. 그러나 여전히 방향을 제시하고 조직의 구심점이 될 리더는 필요하다. 민주주의자 없이 민주화가 불가능하고, 창조적 기업가 없이 경제발전이 불가능하 듯이 이용자의, 이용자에 의한, 이용자를 위한 웹2.0 커뮤니티의 발전과 조직의 쇄신도 마찬가지다.

유행하고 있는 오픈 전략도 그렇다. 영웅이 필요한 것은 아니나, 그 실천을 위한 리더가 필요하다. 그리고 그 리더란 오픈을 위한 리더십을 자기 혼으로 증명할 수 있는 사람이다. 웹2.0이 유행하면서 ‘2.0′이란 말이 일종의 유행어가 되가고 있는 시대다.  오픈 대세론을 말 뿐만 아니라 실제 결과로 만들길 원한다면 조직은, 리더는 몸 뿐만 아니라 그 영혼까지 개방·공유·창조의 시대를 흡수해야 한다. 그리고 그 한 리더의 변화에서 촉발된 개혁의 기운은 조직에 새로운 연결성을, 그리고 네트워크를 창조해 전통 조직을 새로운 환경 변화에 맞도록 거듭나게 해줄 것이다.

새 술은 새 부대에 담아야 한다. 오픈을 위한 조직은 오픈을 위한 리더십이, 혼이 담긴 그것이 필요하다.