일을 대하는 태도나 사람을 대하는 태도가 다르다. 물건을 쓰는 것도 그렇다. 큰 회사든 작은 회사든 상황은 크게 다르지 않다. 최근 부쩍 늘어나고 있는 소규모의 스타일 넘치는 작은 카페도 그렇다. 한 카페 사장님은 얼마 전, 같이 일을 하는 직원을 그만두게 했다. 해고 이유는 손님을 대하는 태도가 자신의 마음에 들지 않았기 때문이다. 직원은 손님과의 관계형성에 적극적이지 못했던 것이다. 자신은 사업이지만 직원은 그냥 일이기 때문이다. 커피를 건네면서도 단순히 주문사항 확인 이외에는 더 이야기를 진전시키지 못하고, 향후 재방문을 하도록 이끌지도 못한다. 사장은 또 다르다. 교육을 통해서도 될 일이겠지만 그 이전에 태도의 문제라고 그 분은 생각을 했다.

부모는 자식에게 너도 자식 낳아 키워보라는 말로 고단한 삶을 대변한다. 사장은 직원에게 너도 사장되어보라며 자신을 이해해 줄 것을 요청한다. 처지를 바꾸어놓고 생각해본다지만 아무리 이해한다 해도 그만큼 같지는 않다. 사장을 꿈꾸며, 내가 사장이 되면 난 저렇게 하지 않을거라는 생각을 하는데 정작 그 자리에 오른다면 직원의 처지에 있던 부분을 너그럽게 이해하고 받아들일 수 있을까. 장담할 수 없는 부분이다.

“사장, 나도 사람이다”

이 책은 11년째 여행관련 회사를 운영하고 있는 저자가 그간 자신과 일해오고 만난 직원과 직장에 대한 생각과 회사 운영하며 일어났던 일들을 담았다. 마음에 쏙 드는 직원과 그렇지 않은 직원의 차이는 무엇이며, 어떤 인재를 찾고 있는지에 대한 생각도 넣었다.

어떻게 하면 이 차이를 극복하고 줄여나갈 수 있는 걸까. 그 고민을 해결 할 수 있는 몇가지 해결책이 제시된다. 사장이 찾는 사람은 어떤 유형이며, 왜 그런 유형의 인재를 찾는지, 자신은 그렇다면 어떤 유형의 인재인가를 대입시켜 볼 시간을 준다. 모든지 척척 잘해내고, 아무런 문제 없이 회사를 다닌다고 하지만 사장의 눈에는 그렇지 않을 수 있다. 별 말이 없는 것이 더 무서운 것이라고 하지 않는가. 대화는 관심에서 나온다.

이 책은 쉽게 꺼내놓지 못할 내용들을 이야기하듯 풀어냈다는 점이다. 읽는 이에게는 쉽지만 이것을 내놓은 것이 쉽지 않았으리라 본다. 저자 회사의 업무스타일이 그렇게 개방적이라고 할지라도 말이다. 또 하나는 자신의 처지와 직원의 생각을 같이 펼쳐놓고 보고 있다는 점이다.

이 책은 모두 5장으로 구성되어 있는데 2장에서 사장에 대한 오해와 편견이라는 부분에 사장의 생각이 잘 나타나있다. 사람에 대한 생각, 그리고 사장으로서 일을 해나가는 기본적인 태도에 대해서도 지적을 함과 동시에 ‘방어’도 한다. 4장에서는 사장 ‘요리법’도 공개를 한다. 어떤 말들이나 행동이 춤을 추게 만드는지를 말이다. 그간 심리에 관한 책을 냈던 저자여서 그런지 사장과 직원간 ‘심리전’에 대한 부분이 인상적이다. 결재를 잘 받아내는 사람이 있는가 하면 그렇지 않은 직원이 있는데 그 이유는 어디에 있을까. 그 내용이 궁금하다면 4장을 읽어보면 될 일이다.

늦게 까지 남아 일을 하는 직원에게 사장은 어떤 마음을 가질까.

직원에게 얼른 들어가야지 하면서도 좀 더 일을 더 하고 마무리를 다 하고 갔으면 하는 사장과 언제나 가나, 빨리 들어가야지 하면서 딴 생각으로 가득찬 직원의 일은 더디기만 하다.

“야근하는 직원을 보며 정시에 퇴근하라고 말하는 사장들의 마음 속에는 이렇게 두 가지의 양가감정이 공존한다. 일만큼 개인의 시간도 중요하다는 합리적 정신과 쉴 때 다 쉬고 일은 언제 할 것이냐 싶은 새마을 정신이 왔다갔다 한다. “

‘칼퇴’, 쉴 때 다 쉬면 소는 누가 키워

최근 모바일 솔루션 개발업체를 세운 한 사장은 직원들의 잦은 퇴사로 고민이 크다. 사람 좀 찾아달라며, 메신저로 알려왔다. 그 전에도 개발자를 찾으며 연락을 해 왔었는데 이번이 두 번째다. 말인즉 실력도 없고 일은 제대로 하지 않으면서 요구하는 사항들이 많은 것이다. 이제 시작한 기업이기에 직원 한 사람이 일당백의 정신으로 일을 더 해주었으면 하지만 직원은 그게 아니다. 시간되면 자리에서 일어나서 간다. 처음부터 사람 보는 눈을 갖고 일 잘하는 ‘친구’를 찾아야 하지만 그게 쉬운 일이 아니다. 일 좀 배우고 익숙해지면 떠난다.

‘툴툴족’은 남의 이야기 말고 당신 이야기만 해라

최근에 나오는 자기계발서들은 회사가 평생직장이 되지 않는 지금, 자신의 능력향상을 위한 시간에 더 힘을 쏟을 것을 권하고 있다. 더 좋은 일을 찾아 떠날 것을 이야기한다. 그러다보니 회사는 인재유지와 확보를 위하여 더 많은 비용을 복지예산으로 투입을 한다. 비용부담도 늘어나고 있다.

일 잘하는 직원은 그 이상의 매출을 올려주지만 그에 반해 모든 일에 부정적인 시각을 갖고 툴툴 거리는 직원도 꼭 있다. 이럴 경우에는 어떻게 풀어가야 하나? 이에 대해 저자는 “불만이 있다면 드러내놓고, 남의 이름 팔지 말고, 주변동료의 욕망까지 신경 쓰지 말고, 자신의 이야기만 당당하게 하면 된다”고 조언한다. 한 번 붙은 꼬리표로 인하여 인사상 불이익을 받을 수 있음을 명심하라는 것.

이밖에 저자는 직원들이 퇴사할 때 지켜야 할 매너 부분에 대한 언급도 한다. 더 좋은 조건의 회사를 찾아 떠나거나 혹은 퇴직의 권유로 떠나는 경우에도 마무리를 잘 하고 가라는 것이다. 떠나는 마당에 안 보면 그만이지라는 생각은 버리라는 것이다. 업무인수인계내용은 문서화하고 자신의 책상을 잘 정리하는 모습을 요청한다.

조직관리, 업무관리, 자금관리 등 분야별 책임자를 두고 운영을 하지만 벤처기업이나 작은 규모의 기업들은 이 모든 일을 사장이 직접 처리해야 하기에 더 바쁘고 몸과 마음은 지친다. 월급을 주어야 할 때가 다가오면 돈을 끌어오는데 온 신경을 다 쓴다. 매출이 발생하지만 수금이 제때 되지 않아 다른 돈을 빌리지만 그래도 되지 않아 빚으로 남는 등 자금회전으로 일을 제대로 하지 못한다. 이러한 때를 벗어나서 제 궤도에 올려두기 까지는 많은 시련이 앞에 놓여 있다.

이러한 상황들을 겪고 지금의 자리까지 온 저자의 속내와 직원에 대한 생각을 통해 오늘 지금을 살아가는 직장인들의 모습, 그리고 사장이 탐내는 직원은 모습은 어떠한지를 살펴볼 수 있다. 내가 한 회사에 속한 직원이라면 사장이 원하는 부분이 무엇인지, 이 땅의 사장 36만 여명을 대리하여 이 책을 썼다는 저자를 비롯한 크든 작든 한 회사의 최고책임자라고 하면 저자의 고민에 있어서 공감하는 부분은 무엇이며, 차이나는 것은 무엇인가를 짚어보는 동안 쌓아둔 오해를 풀어가기 위한 길을 모색할 수 있을 것이다.

이 책을 읽으며 직원과 사장간에 상호 이해의 시간을 충분히 갖지 못하고 있음을 느낄 수 있었다. 소통을 강조하며 그러한 시간과 공간을 마련하지만 형식적인 모임에 지나지 않는다. 오너사장이 아닌 경우 대표가 바뀌면 그같은 제도도 사라지거나 축소된다. 물론 더 나아지는 경우도 있을 것이다. 목표 의식 없이 직원의 보고에만 의존하여 일을 처리해가는 사장도 결코 좋은 모습은 아니다. 또 너무 강해서 직원들의 형편과 지원자원을 살펴보지 않은 채로 일을 추진해가는 것도 좋지 않다. 조화와 절제가 필요한 미덕 중 하나이다.

“사장은 많은 것을 알고 있지만 또한 많은 것을 모르고 또한 잘못 알고 있을 수 있다. 직원은 많은 이야기를 하고 싶지만 사장 앞에서는 여러 가지 이유로 자기 이야기를 하지 못한다. 그것을 해결하기 위해서는 여러 가지 이유로 자기 이야기를 하지 못한다. 그것을 해결하기 위해서는 특히 사장이 노력하는 수밖에 없다. 사장은 인내심을 가지고 직원이 편하게 입을 열 수 있도록 기다려야 하고 뒤끝 있는 행동을 조금이라도 보여줘서는 안 되며 직원이 입을 열었을 때 자신이 전지전능한 해결자라는 생각을 버려야 한다. 그 어떤 대화 자리도 사장이 주최하고 리드하고 정리 하게 되면 직원들은 묘한 패배의식만 키운다는 것도 생각해야 한다.”

미국의 한 연구보고서는 9년간 인간과 유전자가 거의 같은 개코원숭이 무리를 조사한 결과를 발표했다. 논문발표를 통해 연구진은 가장 스트레스를 받는 것이 우두머리 임을 밝혔다. 자신의 지위유지를 다하기 위한 것에서 오는 스트레스다. 우두머리 자리를 차지 하기 위한 이인자의 도전에 우두머리의 스트레스 호르몬 수치가 가장 높다는 것이다. 직장에 비유하면 CEO의 스트레스가 가장 높고 신입사원들의 수치가 가장 낮다는 것이다.

이 책을 통해 좀 더 소통하고 이해할 수 있는 장이 마련될 수 있길 희망한다. 모르는 것에 대해서는 모른다고 인정하고 도움을 청하는 모습이 필요한 때이다.

사장의 본심
윤용인
알키

12월 20일에 발표된 ‘CEO WCI(Wealth Creation Index)’에서 마이크로소프트의 스티브 발머가 올해 65단계 급락하는 반면, 애플의 스티브 잡스는 31단계나 올라 눈길을 끌고 있다.

하지만 마이크로소프트 관련 전문가들은 “낮아진 CEO 순위만으로 발머의 위치가 위험에 처해있다고 말하기는 어렵다”는 분석이다.

리서치 업체인 디렉션 온 마이크로소프트(Directions on Microsoft)의 애널리스트인 롭 헬름은 “마이크로소프트 스티브 발머는 빌게이츠를 이어 두 번째로 많은 주식을 가지고 있고, 그 자신의 능력은 동일하다”고 말했다.

CEO WCI는 시카고의 AFG(Applied Finance Group)와 GN(Great Numbers)이라는 뉴저지 컨설팅의 애널리스트에 의해 탄생됐고, 최고 경영자 잡지에서 매년 조사하고 있다. AFG의 마이클 버디와 GN의 드류 모리스는 “CEO 랭킹은 기업을 위해 ‘진정한 경제적 가치를 만들고  최상의 실적을 낸 비즈니스 리더’의 순위를 평가하기 위한 시도”라고 말했다.

CEO WCI는 기업이 돈을 벌고 그 이상의 위험이 조정된 자본의 비용을 측정하는 ‘경제적 이익률(economic margin)’의 개념으로 사용되기도 한다.

CEO는 ‘시장의 가치/투자 자본’를 포함한 다양한 카테고리로 순위가 매겨진다. 즉 비용에 관련된 기업 자산의 투자 가치를 어떻게 측정하는지, 회사의 지난 3년간 경제적 이익률 점수의 평균은 얼마인지, 지난 해에 경제적 이익률로 바뀌었는지, 경영 품질 평가 점수는 얼마인지를 확인하는 것. AFG만의 통계에 의해 4가지 점수를 계산한다.

최근 발표된 순위에서 발머는 2009년 8위에서 73위로 급락했다.

WCI는 마이크로소프트와 발머에게 2009년에서 2010년까지 경제적 이익률이 변화했다며, F점을 주었다.

WCI에 의해 평가된 500명 중에 45명의 CEO들은 발머보다 순위가 더 떨어졌다. CRM(Customer Relationship Management) 공급 업체인 세일즈포스의 마크 베니는 75단계 떨어져 105위이고, 게임 업체인 일렉트로닉 아츠의 CEO인 존 리치티에로는 90단계 떨어져 261위다.

하지만 헬름은 마이크로소프트의 실적을 옹호했다.

헬름은 “마이크로소프트는 2010년에 윈도우와 오피스 사업을 보호하고 관리해왔다”며, “심지어 가장 큰 위협 상대인 구글에 맞서 핵심 사업에서 진보적인 업적을 만들어냈다”고 이메일을 통해 대답했다.

10월에 마이크로소프트는 3분기 매출이 2009년 동기 대비 25% 매출이 증가했다고 발표한 바 있다. 그리고 54억 달러의 순이익을 보며, 지난해 같은 기간 동안 51% 증가했다고 덧붙였다.

반면, 애플의 잡스는 35위에서 4위로 올라서면서, 31단계를 뛰어올랐다. WCI는 애플과 잡스에게 곧바로 4개의 카테고리 점수에 ‘A’를 주었다. 이는 각 목록에서 측정 기업의 상위 20%를 나타내는 것이다.

2010년에 주식의 총 가치와 시가 총액으로 측정할 때 애플은 마이크로소프트를 제치고 전세계 최대의 기술 업체로 부각됐다. 월요일 애플의 시가 총액은 2,960억 달러이고, 마이크로소프트는 2,390억 달러였다.

IT 기업으로 WCI에서 애플보다 높은 위치를 차지하고 있는 업체는 온라인 여행 예약 업체인 프라이스라인(Priceline.com)이다. 프라이스라인의 CEO인 제프리 보이드는 WCI 1위를 차지했다.

톱 40위 안에 든 다른 IT 업체와 CEO는 아마존의 제프 베조스가 2009년보다 한 단계 떨어져 5위를 차지했고, 여행 사이트인 익스페디아의 다라 코스로우사히는 13위로 올랐고, IBM의 사무엘 팔미사노는 39위를 차지했다.

짧은 글이지만 일과 인생에 대해 통찰력을 갖고 우리에게 교훈을 주고 있네요.

30 second Speech by Bryan Dyson – Former CEO of Coca Cola

Imagine(동사) + life(목적어) + as a game in which you are juggling some five balls in the air(목적어 설명).

(1) Imagine 이라는 동사로 시작했어요. 이렇게 동사로 문장이 시작하면 명령문이라고 하죠.

(2) life는 목적어이고, 목적어인 life에 대한 설명이 “as a game in which you are juggling some five balls in the air.”로 연결되어 있어요.

(3) in which는 어려워 말고 “그 안에서”로 생각하세요. 그럼 about which는 “그것에 관해서”가 되죠.

(4) Juggling은 한 사람이 공을 여러 개 공중에서 돌리는 기술이죠.

(직역) 상상하세요. 인생은 게임으로, 그 안에서 당신이 공중에서 다섯 개의 공을 공중에서 저글링 하는.

(의역) 공중에 있는 다섯 개의 공을 저글링 하는 게임이라고 인생을 상상하세요.

They(주어) + are(동사) + Work, Family, Health, Friends and Sprit(보어) and you(주어) + are keeping(동사/현재진형) + all of these(목적어) + in the air(목적어 설명).

(1) 두 개의 문장이 접속사 and로 연결이 되어 있는 문장이네요. 

(직역) 그것들은 일, 가족, 건강, 친구와 정신이다. 그리고 당신은 이들 모두를 공중에서 유지하고 있다.

(의역) 다섯 개의 공은 일, 가족, 건강, 친구 그리고 정신이다. 당신은 이 다섯 개를 공중에서 저글링하고 있다.

You(주어) + will soon understand(동사) + that work is a rubber ball(목적어절).

(1) 동사 understand의 목적어 자리에 문장이 왔으므로 이를 목적어절이라고 하죠.

(직역) 당신은 곧 이해하게 될 것이다. 일은 고무 공이라는 것을.

(의역) 당신은 곧 이해하게 된다. 일이라는 것은 고무 공과 같다는 것을

If you(주어) + drop(동사) + it(목적어), it(주어) + will bounce(동사) + back.

(1) 두 개의 문장이 if로 연결되어 있네요.

(직역) 만약 당신이 떨어뜨린다면 그것을, 그것은 튀어 오를 것이다 뒤로.

(의역) 만약 당신이 고무공을 떨어뜨리면, 고무공은 다시 위로 튀어 오를 것이다.

But the other four Balls(주어) + – Family, Health, Friends and Sprit – (주어설명) + are mode of(동사) + glass(목적어).

(1) 두 개의 문장이 but으로 연결되어 있네요.

(2) 주어인 the other four balls를 – Family, Health, Friends and Sprit –로 설명하고 있네요.

(3) be made of를 “~으로 만들어져 있다.” 뜻의 동사구 보았어요.

(직역) 그러나 나머지 네 개의 공들은 – 가족, 건강, 친구, 정신 –, 만들어져 있다. 유리로 .

(의역) 그러나 가족, 건강, 친구와 정신, 나머지 네 개의 공들은 깨지기 쉬운 유리로 만들어져 있다.

If you(주어) drop(동사) one of these(목적어); they(주어) will be irrevocably scuffed, marked, nicked, damaged or even shattered(동사/수동태).

(1) 두 개의 문장이 if로 연결되어 있네요.

(직역) 만약 당신이 떨어뜨린다면 그것들중의 하나를, 그들은 회복할 수 없게 흠집이 나게 되고, 표시가 나게 되고, 움푹 패이게 되고, 손상을 받게 되고 또는 심지어 산산이 부서지게 될 것이다.

(의역) 만약 당신이 유리로 만들어진 이 네 개의 공들중에서 하나를 떨어뜨린다면, 가족, 건강, 친구, 정신이라는 이 네 개의 공들은 원래 상태로 되돌릴 수 없이 흠집이 나거나, 표시가 나거나, 움푹 패이게 되거나, 손상 되거나 심지어는 깨져서 흩어져 버리게 될 것이다.

They(주어) will never be(동사) the same(보어).

(직역) 이들은 전혀 동일하지 않을 것이다.

(의역) 유리로 만들어졌기에 한 번 떨어진 것들은 떨어지기 전과 똑같아질 수 없을 것이다.

You(주어) must understand(동사) that(목적어) and strive for(동사) it(목적어).”

(1) 두 개의 문장이 and로 연결이 되어 있네요.

(2) strive for 까지를 하나의 동사구로 보았어요.

(직역) 당신은 반드시 이해해야 한다. 이 사실을 그리고 노력해야 한다. 그것을 위해

(의역) 당신은 이러한 사항을 명심해야 하고, 네 개의 공을 떨어뜨리지 않도록 노력해야 할 것이다.

Work efficiently during office hours and leave on time.

(1) 동사 work와 leave로 문장이 시작되었네요. 명령문이죠.

(직역) 일하라 효과적으로 사무실 시간 동안에 그리고 떠나라 정각에

(직역) 사무실에서 일하는 시간 동안 능률적으로 열심히 일하고 퇴근 시간이 되면 정확히 퇴근하라

Give the required time to your Family, friends and have proper rest.

(1) 동사 give와 have로 문장이 또 시작되었네요. 역시 명령문이죠.

(직역) 주어라 필요로 되어진 시간을 가족, 친구에게 그리고 가져라 적절한 휴식을

(직역) 가족과 친구들과 함께 하는 시간을 갖고 적절한 휴식을 취하라

Value has a value only if its value is valued.

(1) if로 두 개의 문장이 연결되었네요.

(직역) 가치는 갖는다 가치를 단지, 만약 그것의 가치가 가치되어진다면

(직역) 가치는 가치가 있다고 여겨질 때만 가치를 갖는다.

우리나라 기업들의 CEO가 마주하는 정보의 신속성과 다양성은 과연 어떠한 수준인가. 아직도 많은 기업들이 업무 담당자가 직접 로우 데이터를 가공해서 보고서를 만들고 C레벨을 거쳐 CEO에게 보고하는 과거의 방식을 고수하고 있다.

관계자들의 전언에 따르면 여러 기업에서 많은 보고 단계를 거치면서 데이터가 누락되거나 과장, 축소되는 사례가 빈번하게 이루어지고 있으며, CEO에게 보고되는 자료들은 ‘보고해도 될 만한 것’들로 걸러지고 있는 상황이라고 한다. 기업 경영을 책임져야 할 CEO들의 눈과 귀가 반쯤 가려져 있는 것이다. 실제로 경영진의 의사 결정 80%가 사실 불확실한 의사결정이라는 분석도 있다.

이러한 문제점을 해결하기 위해 등장한 것이 비즈니스 인텔리전스(Business intelligence, 이하 BI) 솔루션이다. 수많은 기업들이 유행처럼 BI 솔루션을 도입했다. 그러나 그 효과는 어떤가. 국내 기업 중에서는 도입만 해놓고 실제로는 거의 사용하지 않는 경우가 대부분이다. 담당자가 가공할 데이터를 좀 더 수월하게 추출하는 수준에서 활용되고 있으며, 가장 적극적으로 활용해야 할 경영진은 오히려 잘 접속을 하지 않는다.

삼일PwC의 조사에 따르면 BI를 도입한 국내 기업 중에 제대로 활용하고 있는 곳은 5%에도 못미친 것으로 드러났다. 심지어 어떤 기업의 경우 한 달간 BI 시스템의 로그인 횟수가 고작 2건이었는데, 그 두 건도 임원 2명이 실수로 로그인했던 경우였다고 한다. BI 솔루션을 통해 실질적으로 기업 경영지표를 향상시킨 성공사례가 다양하게 쏟아지고 있는 해외와는 분위기가 전혀 딴판이다.

이처럼 BI 솔루션을 도입해놓고도 사장시키는 문제가 발생하는 것은 BI 솔루션이 제공하는 데이터의 신속성과 다양성이 크게 부족하기 때문이다. 기껏해야 수 개월 전의 내부 자료를 분석해주면서 자동으로 며칠 앞당겨 볼 수 있는 것이 얼마나 중요하냐는 것이다.

더불어 여전히 사람이 직접 보고하는 방식을 선호하는 기업의 업무 문화도 큰 걸림돌이 됐다. 어떤 기업에서는 BI 솔루션을 갖춰놓고도 임원의 성향에 따라서는 데이터를 엑셀 파일로 재가공해서 종이에 프린트해서 보고하는 경우도 있다.

이러한 두 가지 문제점을 해결해보겠다고 굴지의 IT 기업과 컨설팅 업체가 손을 잡았다. 한국오라클과 삼일PwC가 공동으로 개발한 ‘Corporate Intelligence for Just in Time Decision Making(이하 CI)’ 솔루션을 선보였다.

양사의 ‘CI 솔루션’은 오라클 본사의 ‘퓨전 앱’ 전략에 발맞춰 마스터데이터 관리(MDM), 데이터 통합과 관리(DI/DRM), DW 전용머신(엑사데이터), 비즈니스 인텔리전스(BI) 비즈니스 애플리케이션 분석(BA), 경영관리통합(EPM) 등을 하나의 프레임워크로 통합한 것이 특징이다. 기존의 BI 시스템 외에 지도 기능, 협업과 의사결정 솔루션 등 다양한 기능을 추가해, 하나의 BI 솔루션을 여러 부서에서 모두 활용할 수 있는 전사 표준 BI를 구축하는 것이 가능해진 것이다.

그렇다고 모두 오라클의 신규 솔루션을 구매하라는 것도 아니다. 권혁준 한국오라클 EPM/BI 사업부 전무(사진)는 “ERM와 HCM, CRM과 SCM 등 고객들이 기존에 활용하고 있는 솔루션을 연동해 충분히 활용할 수 있으며, 부족한 부분이 있을 때 오라클의 솔루션을 채워나가는 방식으로 구축할 계획”이라고 밝혔다.

BI 솔루션을 구축하고도 제대로 활용하지 않는 상황을 방지하기 위해, 삼일 PwC와 한국오라클이 함께 진단-컨설팅-구축-관리 지원에 이르는 모든 과정을 원스톱으로 제공한다. 고객들이 BI 솔루션을 활용해 실제로 사업 경쟁력을 끌어올릴 수 있도록, 주기적으로 운영현황을 점검하고 우수 사례를 전파하겠다는 것이다.

무엇보다 양사의 ‘CI 솔루션’의 가장 큰 특징은 단순한 정보 분석 기능에 그치지 않고, 실적이 부진하거나 위험요소가 발생했을 때 정확한 원인을 분석(root-cause)해주고, 플래닝과 시뮬레이션 솔루션을 활용해 설정한 목표를 예측치와 비교해볼 수 있다는 것이다.

황민상 삼일PwC 이사는 “CI 솔루션이 말하는 ‘의사 결정의 적시성(Just In Time Decision Making)’의 의미는 위험요소가 발생하기에 앞서 사전에 이를 경고하고 예상되는 결과와 원인까지 제공해서, 위험요소를 회피할 수 있도록 하겠다는 것”이라며 “각 업종별로 의사결정 프로세스를 분석하고 사례를 축적해, 문제의 원인과 적합한 의사결정 대안을 자동화된 시스템에서 제공할 수 있도록 지속적으로 관련 콘텐트를 보강해 나가겠다”고 밝혔다.

삼일PwC와 한국오라클의 ‘CI 솔루션’은 기존 BI 솔루션의 문제점을 해결하기 위해 준비 단계부터 컨설팅 업체와 솔루션 벤더가 함께 협력해 솔루션을 완성한 흥미로운 사례다. 지금까지는 컨설팅 회사는 컨설팅 회사대로, 솔루션 벤더는 벤더대로 별도로 비즈니스를 하면서 필요한 경우에만 협력을 하는 경우가 대부분이었다.

고객의 요구사항을 잘 알고 있는 컨설팅 업체와 포춘 500대 기업의 83%가 선택할 만큼 BI시장에서도 완벽히 자리를 잡은 오라클이 손잡은 만큼, 국내 기업들의 BI 솔루션 활용도를 높이고 신속하고 정확한 의사결정으로 경쟁력을 제고할 수 있는 기업 문화를 조성하는데 하나의 계기가 되기를 기대해본다.

한편, 삼일PwC와 한국오라클은 “CI 솔루션 도입을 검토하는 기업을 위해 3~5일이 소요되는 사전진단 서비스를 무료로 제공하고 있다”라며 “진단 서비스를 통해 기업들이 적시 의사결정 체계를 점검 받을 수 있을 것”이라고 전했다.

신임 구본준 LG전자 부회장(왼쪽)과 스티븐 엘롭 노키아 CEO가 두 기업의 구원투수로 투입됐다

두 기업 모두 위기를 타개하기 위해 사령탑 교체 카드를 꺼내들었지만, 교체 방향은 전혀 달랐다.

LG전자는 구본무 LG회장의 둘째 동생인 구본준 부회장을 영입하며 오너 경영체제를 강화하는 방향으로 가닥을 잡았다. 오너 중심의 스피드 경영이 가능할 것으로 보이지만, 근본적인 체질 개선이 이루어질 것인지는 지켜봐야 할 것으로 보인다.

반면, 노키아는 물갈이를 통해 새로운 돌파구를 마련하겠다는 전략이다. 스티븐 엘롭 CEO는 핀란드 기업인 노키아가 사상 처음으로 영입한 외국인 CEO다. 이와 더불어 노키아의 화려한 시대를 이끌었던 올릴라 의장도 물러나겠다는 뜻을 밝혔다.

노키아는 여전히 ‘세계 최대의 휴대폰 업체’ 타이틀을 유지하고 있지만, 스마트폰 시장에서는 애플과 RIM, HTC 등의 강력한 도전을 받으며 지속적으로 점유율을 빼앗기고 있다. 올 들어서만 주가가 20%나 하락하는 등, 노키아의 경영진은 극심한 압박을 받고 있는 상황이다. 지난 14일 새 운영체제인 심비안3를 탑재한 전략폰 N8을 포함해 4종의 신제품을 선보였지만, 이들 제품이 현 상황을 타개할 수 있을지도 불투명하다.

노키아의 심비안 플랫폼은 스마트폰 OS 시장에서 2009년 초까지 50%가 넘는 점유율을 기록하고 있었다. 그러나 강력한 경쟁자들의 출현으로 올해들어 40% 초반까지 떨어졌다. 시장조사기관 가트너는 심비안의 점유율 하락세가 앞으로도 계속 이어져 2014년에는 30.2%까지 떨어질 것이라고 전망하기도 했다. 심비안이 놓친 점유율은 그대로 안드로이드가 흡수하는 형국이다.

LG전자는 상황이 더욱 심각하다. 지난 2분기 휴대폰 사업을 맡고 있는 MC사업본부가 무려 1천 196억 원의 영업 적자를 기록했다. 지난 2006년 2분기에 89억 원의 영업적자를 기록한 이후 16분기 만의 일이다. MC사업본부의 실적 악화도 스마트폰 시장에 적절히 대응하지 못했기 때문이라는 것이 중론이다. 고가의 스마트폰 시장에서 마땅한 히트 상품을 내놓지 못하면서, 판매량은 꾸준하지만 수익성은 악화되는 현상이 계속되고 있다.

엎친 데 덥친 격으로 시장에서는 LG전자의 3분기 실적이 더욱 악화될 것이라는 전망도 나오고 있다. MC사업본부의 적자폭이 더욱 커질 것이며, 에어컨과 B2B 사업을 맡고 있는 AC사업본부와 BS사업본부까지 적자전환이 우려된다는 것이다.

이처럼 어려운 상황에서 새롭게 선임된 두 기업의 사령탑은 어떤 타개책을 내놓게 될까. 증권가에서는 공격적인 성향의 구본준 부회장이 하이닉스를 인수할 가능성이 있다는 관측이 나오고 있다. 노키아의 경우 사령탑 교체에 이어 전략 신제품을 발표했지만 주가 상승으로 이어지지 않는 상황이어서, 앞으로 엘롭 신임 CEO가 어떤 카드를 추가로 선보일지 관심이 주목되고 있다.

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한국IBM이 전세계 60개국, 33개 산업군에 종사하는 1천 500명 이상의 최고경영자(CEO)를 대상으로 조사한 연구결과, 이들은 ‘창조적 리더십(creative leadership)’을 가장 중요한 능력 첫 번째로 꼽았다. 또 CEO들은 ‘고객과의 관계 재정립’, ‘빠르고 민첩한 운영능력’ 또한 중요 과제로 생각하고 있었다.

조사결과 60% 이상의 CEO들은 산업환경의 급격한 변화가 복잡성(complexity)의 원인이 되고 있으며 이를 극복하기 위해서는 조직 구조, 재무, 인재, 전략 경영 등에 관한 혁신이 필요하다고 인식하고 있었다.

또 아시아와 일본, 유럽, 북아메리카 CEO들 이 각각 갖고 있는 문제의 우선순위가 극명한 차이를 보이고 있음이 밝혀졌다.

조사에 응한 한국의 CEO들 역시 기업환경에 맞는 복잡성을 정의하고, 증대된 외부 리스크에 구조적으로 대응하기 위한 IBM의 3대 과제의 필요성에 공감했다. 특히, 창조적 리더십의 실행을 효과적으로 지원할 수 있는 새로운 고객관계 강화와 국내 본사와 글로벌 자회사 간의 운영의 능숙함을 본격적으로 구현해야 하는 과제는 국내 기업들의 주요 관심사였으며 본격적인 준비를 하고 있었다.

IBM 글로벌 비즈니스 서비스(GBS)를 총괄하고 있는 프랭크 컨(Frank Kern) 대표는 “미래 성공 기업을 위한 CEO의 최우선 리더십 역량으로 창조성을 꼽은 것이 매우 주목할 만하다”면 서 “기업이 직면하게 될 최대 도전과제는 한 덩어리처럼 상호 연결된 전세계 시스템의 복잡성과 변화의 속도가 더욱 가속화되고 있다는 점”이라고 말했다.

복잡성 관리

‘2010 글로벌 CEO 스터디’ 연구 결과에 따르면 글로벌기업 CEO 10명 중 8명(79%)은 오늘날의 사업환경은 변동성이 크고 불확실하며, 점점 더 복잡해지고 있다고 대답했다. 새로운 정부규제, 세계경제 중심의 변화, 산업환경 변화, 방대한 데이터의 증가 등으로 현재 CEO들이 큰 변화에 직면해 있으며 앞으로 수년간 이런 추세가 가속화 될 것이라고 예상하고 있었다.

그러나 실제 이런 환경에 적절히 대응할 준비가 돼있다고 생각하는 CEO는 49%에 불과해 ‘복잡성’의 문제가 지난 8년간 이 조사를 실시해 온 이래 최대의 도전인 것으로 나타났다.

이번 조사에서 CEO들은 서로 연결된 세계의 복잡성이 여러 요인에 의해 더욱 극심해지고 있다고 응답했다. 대부분의 CEO들은 5년 후 새로운 분야에서 매출을 2배로 늘려야만 한다고 말했으며 76%의 CEO들은 글로벌 경제력이 급속도로 신흥시장으로 옮겨갈 것을 전망했다.

한편, 연구에 참가한 CEO중 81%는 최대 해결 과제인 ‘복잡성’을 극복하기 위한 해결책으로 ‘창조적 리더십 구현’을 꼽았다. CEO들은 이를 위해서 대담하고 획기적인 사고가 요구되며 언제든 현재의 상태를 뒤집을 준비가 돼 있어야 한다고 대답했다. 리더는 끊임없는 실험 정신을 발휘해야 하며 이 같은 행동에 익숙해져야 한다는 것을 의미한다.

또 CEO들은 광범위하게 상호 연결된 세계시장에서 ‘고객과의 관계’를 최우선 순위에 두는 것으로 나타났다. 시장의 글로벌화가 진전되고 넘쳐나는 정보로 인해 고객들의 선택권이 기하급수적으로 확대됐기 때문이다. CEO들은 고객과의 지속적인 협력과 공동의 노력으로 새로운 제품과 서비스를 만드는 활동을 통해 차별화를 실현할 수 있다고 생각하고 있었다.

아울러 CEO들은 급변하는 산업 환경 속에서 새로운 기회나 도전해야 하는 상황이 발생할 때 바로 적절한 행동으로 옮길 수 있도록 하는 ‘기민한 운영능력’을 중요하게 생각했다. 세계 경제가 점점 더 다양해지면서 제품과 서비스는 날로 늘고 있고, 고객 집단도 끊임없이 소규모화, 개별화되고 있어 복잡성이 더욱 심화되고 있다. CEO들은 이런 상황을 올바로 관리하기 위해서는 경영 모델을 단순화할 필요가 있다는 생각을 하고 있었으며, 상황에 맡는 재빠르고 정확한 판단으로 상품과 프로세스의 단순화로 대처해 나가야 한다고 대답했다.

한편, 이번 연구결과에서는 경기 침체기를 포함해 지난 5년간 매출과 이익 기준으로 상위를 차지한 조직들이 꼽은 성과요인이 부각됐다. 최고 실적을 기록한 조직들은 신속하게 의사를 결정하고 결과를 효과적으로 예상할 가능성이 다른 조직에 비해 54%나 높았다.

눈에 띄는 점은 이 상위 조직들 중 95%가 향후 5년간 가장 중요한 전략으로 소셜미디어 등 새로운 채널을 통한 고객과의 관계 정립을 손꼽았다는 것이다. 웹 기반의 다양한 채널을 활용해 고객과 더 가까이 다가갈 계획을 하고 있었으며 폭증하는 정보의 흐름을 위협이 아닌 기회로 보고 있었다.

하나의 세계, 견해는 제각각

‘2010 글로벌 CEO 스터디’ 연구에서는 현재 산업 환경의 가장 큰 문제점인 복잡성이 지역별 차이로 인해 더욱 가중되고 있는 것으로 나타났다.

중국의 경우 경기침체 동안 선진국들에 비해 경영활동이 훨씬 더 탄력적이었던 것으로 나타났다. 현재 중국은 창조성과 비전, 그리고 국제적 경영 경험을 갖춘 차세대 리더를 필요로 하고 있으며 61%의 CEO가 “글로벌적인 사고”를 최고경영자의 자질로 꼽았다. 이런 이유로 중국의 CEO들은 새로운 기량과 능력 함양에 서구 CEO들보다 훨씬 더 많은 에너지를 투입하고 있는 것을 알 수 있었다.

정부가 민간기업의 대주주가 되어야 할 정도의 금융위기에 직면했던 북미의 CEO들은 경제에 많은 통제력을 갖게 된 거대 정부에 대해 많은 걱정을 하고 있는 것으로 나타났다. 북미 CEO의 87%가 향후 5년간 정부의 개입과 규제 강화를 예상하고 있어 이들이 느끼는 불확실성이 더욱 가중되고 있는 것으로 보인다.

74%의 일본 CEO들은 세계 경제가 성숙의 단계에서 고도성장의 단계로 이동함에 따라 자신들에 조직에 중대한 영향을 미칠 것으로 예상하고 있었다. 반면에 유럽연합의 CEO들 은 이 같은 영향을 예상하는 CEO는 43%에 불과했다.

한국IBM 글로벌비즈니스서비스(GBS) 반영곤 파트너는 “점점 더 복잡해지고 변동성이 커지고 있는 세계 경제 환경 속에서 그 흐름을 정확히 읽고 생존전략을 수립하는 것이 필요하다”면 서 “경제 펀더멘털의 변화를 겪고 있는 한국 CEO 들도 창조성의 관점에서 새로운 변화를 도모해야 할 것”이라고 말했다.

IBM 2010 Global CEO Study

IBM이 2년마다 발표하는 ‘글로벌 CEO 스터디’는 올해로 4회를 맞았다. IBM은 CEO에게 요구되는 도전과 목표를 명확히 위해 동종의 표본조사 규모로는 최대 규모로 설문을 실시했으며, GBS 컨설턴트들이 직접 경영자들을 만나 인터뷰를 진행했다. IBM은 이번 설문을 위해 2009년 9월부터 2010년 1월까지 4개월간 60개 국에서 33개 산업에 속하는 조직들의 CEO와 공공부문의 리더 1,541명을 인터뷰했다. 한국에서도 24개의 주요기업이 본 설문에 참여했다.

‘2010 글로벌 CEO 스터디’ 전문과 케이스 스터디는 IBM 홈페이지(www.ibm.com/ceostudy)에서 볼 수 있으며, 한글 보고서는 www.ibm.com/kr/ceo에서 6월 22일 이후 다운받을 수 있다.

• [블로터닷넷 공식 블로그] ‘SNS 피플’들이 찾아주셨습니다

모임이 끝나고 저녁식사를 겸한 조촐한 술자리가 이어졌습니다. 두런두런 얘기를 나누는 도중, 얼마전 개봉한 영화 ‘아이언맨2′가 도마에 올랐습니다. 무기업체 CEO이자 천재형 억만장자인 토니 스타크가 세계 평화를 위협하는 악의 무리에 맞서 싸운다는 전편 ‘아이언맨’ 줄거리를 잇는 영화입니다. 이번 2편은 주인공 토니 스타크와 아버지의 복수를 꿈꾸는 경쟁 가문의 위플래시, 둘의 대결을 뼈대로 삼고 있습니다.

싸이월드 창업자로 잘 알려진 이동형 나우프로필 대표의 영화평이 재미있습니다. 주인공 토니 스타크와 경쟁자인 위플래시를 벤처 CEO에 대비시켜 바라본 얘기입니다. 이동형 대표의 말에 둘러앉은 모든 사람들이 무릎을 치고 고개를 끄덕였는데요. 요약해드리자면, 이렇습니다.

저는 ‘아이언맨2′를 보면서 ‘아, 얘네들이 벤처 CEO와 비슷하구나’라고 생각했어요. 이를테면 주인공인 스타크는 개발 능력을 갖춘 CEO입니다. 이 친구는 스스로 수트를 제작하고 업그레이드하면서 힘을 갖추죠. 하지만 반대편인 위플래시는 어떤가요. 직접 수트를 개발할 능력이 없으니, 대안을 찾습니다. 스타크 경쟁자인 개발자 저스틴 해머와 손을 잡는 겁니다. 그리고는 새로운 개발거리와 숙제를 계속 해머에게 던져주죠. 위플래시는 직접 개발할 능력이 안 되니까, 해머를 부리면서 계속 그 개발자를 닥달합니다. 결과는 어떤가요? 개발 능력을 갖춘 CEO인 스타크의 승리로 끝나게 되죠.

제가 보기엔 IT 벤처기업도 비슷한 것 같아요. 예컨대 페이스북을 보세요. CEO인 마크 주커버그는 19살 나이에 하버드대 기숙사에서 페이스북 웹사이트를 직접 만들었습니다. 스스로가 창의력 있는 개발자이자 CEO인 셈이죠.

이 친구가 재미있어요. 뭔가 새로운 기능을 덧붙여야겠다 싶으면, 직접 뚝딱 만들어 붙여버릴 수 있는 친구입니다. 그 정도 실력과 인사이트를 갖추고 있으니까요. 굳이 회사 개발팀을 닥달하고 조아댈 필요가 없는 것이죠. 그런 CEO가 이끄는 곳이 페이스북입니다.

마크 주커버그는 지금도 나이가 25살에 불과합니다. 앞으로도 한참은 직접 개발 일선에서 진두지휘할 수 있는 젊은 나이에요. 그게 페이스북이 가진 무서움이자, 앞으로도 한동안은 성공 가도를 달릴 수 있는 힘이 아닐까 싶어요. 저는 영화 보고 나오면서 곧바로 서점 들러서 개발자용 책부터 샀어요, 하하.

어떠신가요? 어느 정도 공감이 가시는지요?

‘아이언맨2′를 봤는지 안 봤는지는 사실 중요하지 않습니다. 모든 CEO가 개발 능력을 갖춰야 한다는 얘기도 아닙니다. 뼈대는 이겁니다. 적어도 한 기업을 이끄는 CEO라면, 그리고 그 기업이 신기술과 흐름을 누구보다 빨리 쫓아야 하는 IT기업이라면, 아이디어와 기획 능력에만 의존할 게 아니라 서비스를 움직이는 기술에 대한 기본 이해가 뒷받침돼야 하지 않을까, 란 얘깁니다. 더구나 적은 인원으로 발빠르고 효율적으로 서비스를 만들고 운영해야 하는 벤처기업이라면 말이죠.

벤처업계를 돌아다니다보면 심심찮게 보게 됩니다. 프로젝트를 진행하면서 개발자와 기획자, 디자이너 사이에 눈높이가 어긋나는 경우가 적잖습니다. 대개는 자기 입장에서 상대방을 답답해하고 서운함을 토로합니다. 상대방 업무 내용이나 진행방식에 대한 온도차가 존재하는 것이죠.

이 과정을 슬기롭게 조율하고, 상충하는 이해관계 사이에 선택을 해야 하는 사람은 바로 CEO입니다. 그러려면 서로 다른 부서간 눈높이를 잘 조율하고, 각자 능력과 경험에 맞게 할일을 배분해야 하는 게 무엇보다 중요할 겁니다. 중요한 순간에 결단을 내리기도 해야 할 테고, 자신이 만드는 서비스에 대한 이해폭도 깊어야 합니다. IT 서비스는 머리에서도 만들어지지만, 촘촘하게 시스템을 짜는 개발자와 이용자 경험을 풍성하게 만드는 디자이너 손에서 완성되는 법이니까요.

‘돈 잘 벌어주는 게 최고’라고 말하는 CEO에게 너무 많은 덕목을 요구하는 건가요? :)

두 회사는 2일 서울 장충동 신라호텔에서 이윤우 삼성전자 부회장(왼쪽)과 스티브 발머 마이크로소프트 CEO가 참석한 가운데 ‘그린IT’를 실천하는데 양사가 공동으로 노력키로 합의했다.

‘그린IT’ 실천을 위한 공동 노력의 핵심은 마이크로소프트의 새 PC 운영체제(OS)인 ‘윈도우 7’과 삼성전자의 신제품 메모리 반도체인 ‘40nm급 DDR3 디램을 함께 사용할 경우 편의성과 에너지 효율성이 크게 높아진다는 데 있다. 삼성전자는 40나노급 DDR3를 서버 제품에 이미 판매해 왔고 이제 PC 시장을 겨냥해 발걸음을 떼고 있는 상황이다. 이런 상황에서 새로운 PC 운영체제인 마이크로소프트 윈도우 7이 출시되자 이해 관계가 맞아 떨어진 두 회사가 손을 잡은 것.

일단 삼성전자가 큰 행보를 시작했다. 삼성전자는‘윈도우 7′과 ‘40nm급 DDR3 디램’조합의 효율성을 선도적으로 입증하기 위해 내년부터 전 세계 모든 사업장의 PC OS를 ‘윈도우7′으로 교체하기로 했다. 국내 기업 고객들이 여전히 경제 위기 여파로 인해 대규모 PC 교체를 미루고 있는 상황에서 삼성전자가 기업 시장에서 겪을 수 있는 문제를 미리 해결하면서 관련 레퍼런스가 되겠다고 선언했다.

삼성전자는 이미 지난 9월 초부터 삼성 반도체의 대표적 ‘그린 솔루션’인 ‘40nm급 2기가 DDR3 디램’을 전면에 내세워 “Less Energy, More Speed” 라는 글로벌 캠페인을 전개하고 있다.

마이크로소프트 역시 최근 출시한 ‘윈도우7′에 메모리 관리 효율화 기능과 저전력소비 기능을 적용해 에너지 효율을 크게 끌어올렸다.

한국마이크로소프트 김 제임스 우 사장은 “윈도우7은 메모리 관리, 절전 모드 전환 등 에너지 효율 향상을 특별히 염두에 두고 개발한 제품”이라며 “삼성전자 DDR3와의 결합은 양사의 시너지를 창출할 뿐아니라 PC 사용자들에게도 희소식이 될 것”이라고 말했다.

삼성전자 전동수 부사장은, “윈도우7과 삼성전자의 40nm급 DDR3를 탑재한 PC는 소비자에게 매우 만족스러운 제품이 될 것으로 확신한다”며, “윈도우7의 권장 사양 2GB의 두 배인 4GB 메모리를 탑재할 경우, 성능은 향상되면서도 소비 전력은 오히려 줄어 들어 그린 IT 솔루션을 확대시키는데 있어 크게 기여할 것” 이라고 밝혔다.

하지만 두 거대 IT 업체의 협력치고는 그다지 주목할 만한 그린 IT 협력 내용은 눈에 띄지 않는다. 이미 저전력 CPU가 시장에 출시된 상황에서 윈도우 7를 설치하려는 고객들에게 DDR 3 메모리를 탑재하라는 마케팅 메지시 이외에는 별다른 것이 없다. 형식적으로 손을 잡은 것 이외에 향후 계획도 공개되지 않았다.

한국HP는 자사의 신임 대표이사로 스티븐 길(Stephen Gill)씨가 임명됐다고 밝혔다.

7월 1일부로 한국HP의 새로운 수장직을 맡게 되는 스티븐 길은 앞으로 국내 조직을 총괄하며 HP의 국내 엔터프라이즈 비즈니스의 지속적인 성장을 이끌게 된다.

영국인인 스티븐 길은 이 직책을 맡기 전, HP UK & I(영국 및 아일랜드 지역)에서 7년간 대표이사직을 역임했다. 이 기간 동안 스티븐 길의 리더십 아래, HP UK&I는 규모 면에서 세 배 가량 성장했을 뿐만 아니라 PC와 프린터, ISS(업계 표준 서버), IT 서비스 부문에서 시장을 주도해 나가는 등 괄목할 만한 성장을 거뒀다.

한국HP 스티븐 길 신임 사장은 “영국과 아일랜드팀과 함께한 지난 7년 간의 시간은 매우 보람 있는 경험이었다”면서, “이번 발령은 저에게 있어 매우 긍정적인 변화이며, 한국HP 조직을 이끄는 중책을 맡게 된 것을 영광으로 생각한다”고 말했다.

25년 이상을 IT 업계에 종사하며 Sony UK, Digital Equipment UK, 로터스(Lotus) 본사, Ingram Micro Europe 및 컴팩(Compaq) EMEA(유럽, 중동 및 아프리카) 등에서 중책을 맡은 바 있는 스티븐 길 신임 사장은 30년 이상 재직 후 퇴임하는 최준근 대표이사의 후임으로서 7월 1일부터 근무하게 된다.

이석채 KT 신임 사장은 취임 일성으로 ‘올 뉴 KT(All New KT)’를 강조했다. KT가 모든 부분에서 새롭게 태어나야 한다는 주문이다.

이석채 사장은 취임사에서 “지난 40여일 간 사장 후보자 신분으로 KT의 현재와 미래에 대해 많은 사람들로부터 비판적인 진단을 들었다”며“KT를 활력과 창의가 넘치는 성장기업, KT에서 일했던 사람들을 다른 곳에서 모셔가고 싶은 기업으로 만들어가겠다”고 밝혔다.

외부의 말을 빌어 기존의 KT 내부의 문제를 지적하면서 새롭게 거듭냐야 한다고 강조한 것.

KT는 14일 오전 10시 우면동 연구개발센터 강당에서 임시주주총회를 열어 이석채(李錫采) 사장 후보를 11대 사장으로 선임하고, 3시에 취임식을 가졌다.

이날 취임식은 취임사 및 직원과의 대화로 진행됐으며, 강당에서 진행되던 행사를 생략하고 KT의 IPTV를 통해 전국의 사업장에 생중계됐다.

이 사장은 KT의 미래상을“All New KT”라고 강조하면서 ▲주인의식 ▲혁신 ▲효율 3가지 원칙을 제시했다.

먼저 주인의식에 대해 이 사장은 주인의식을 가진 사람은 누가 시키지 않아도 스스로 공부하고 문제의식을 가질 수 있으며, 4만여 KT그룹 가족 모두가 주인이 되면 전혀 새로운 KT가 만들어질 것이라고 말했다.

둘째로 일하는 방식, 조직, 인사, 교육 등 모든 분야에서의 혁신을 강조했다. KT가 일하는 방식은 물론 스태프 위주, 통제 위주의 조직을 현장과 자율 위주의 조직으로 바꾸고, 신상필벌의 원칙을 굳건히 세우겠다고 밝혔다.

특히 이 사장은 IT기업답게 일하는 방식도 혁신해 어떤 아이디어에 대해 위키피디아처럼 누군가 이를 보완, 수정해서 결실을 맺게 하는 시스템을 구축하고, 전국에 있는 직원들이 한 장소에 모일 필요 없이 IT 네트워크를 통해 협의를 끝낼 수 있는 체계를 만들어 활용할 수 있어야 한다고 강조했다.

셋째로 효율과 생산성 향상이 KT의 생명 줄이라는 인식 아래 전사적으로 노력해야 한다고 당부했다. 모든 투자와 지출에 대해 처음부터 그 필요성과 적정성을 다시 생각해보고, 관행적 지출행태를 유지하는 것을 반드시 지양해야 한다는 것이다.

취임사에 이어서 진행된 ‘직원과의 대화’에서 이 사장은 사원 대표들과 약 30분간 신임사장으로서의 포부와 회사의 미래에 대해 대화를 나눴다.

이 자리에서 이석채 사장은 앞으로 전개될 변화에 임직원들이 능동적으로 참여해 줄 것을 부탁하고, “KT 직원이라는 이유만으로 시장에서 프리미엄이 붙으며 환영 받을 수 있는 일류회사로 만들고 싶다”는 포부를 밝혔다.

또한 그는 “훗날 KT의 재도약은 물론 IT산업의 성장과 국가경제 발전에 기여했던 CEO로 기억되고 싶다”고 덧붙였다.

이날 취임식은 시간과 비용, 인력 낭비를 제거하자는 신임사장의 경영철학을 반영해 강당에 직원들이 모여서 하던 행사를 생략하고 IPTV 중계로 진행됐다. KT는 이에 따라 절감된 비용을 겨울방학 동안 학교급식 중단으로 끼니를 거를 결식 아동을 위해 사용하기로 했다.

한편, 이날 임시주총에서는 사장 선임 외에 정관 변경, 사외이사 선임, 경영계약서 승인 등의 안건을 의결했으며, 사외이사로는 강시진(학교법인 가톨릭학원 감사) 이사, 송인만(성균관대 경영학부 교수) 이사, 박준(서울대 법과대학 교수) 이사를 신규 선임했다.

SK텔레콤은 2009년 1월1일부로 신임 총괄 사장에 정만원 SK네트웍스 사장을 내정했으며, 김신배 사장은 SKC&C 부회장으로 승진해 자리를 옮긴다고 19일 공식 밝혔다. 김 사장은 내년 3월 정기주총 전까지 SK텔레콤 대표이사직을 유지하게 된다고 회사측은 덧붙였다.

정만원 SK텔레콤 신임 사장은 1994년 SK 경영기획실로 입사한 뒤, SK주식회사 고객사업개발본부장 시절 OK캐쉬백 사업을 성공적으로 추진한 바 있으며, 2000년 12월부터 2년여 동안 SK텔레콤의 무선인터넷사업 부문장도 역임한 바 있다. 또한 2003년 9월부터 SK네트웍스 CEO로 재직하면서 단기간에 회사를 정상화 시켰다는 평가도 받고 있다.

SK텔레콤은 정만원 사장 내정자가 내년 3월 정기주총과 이사회를 거쳐 대표이사 사장에 선임될 예정이라고 밝혔다.

한편 2004년 3월부터 5년 동안 SK텔레콤의 최장수 CEO를 지낸 김신배 사장은 이동통신 업계 최초로 매출 12조의 위업을 달성했으며, 2006년에는 중국의 2위 이동통신 기업인 차이나유니콤의 지분을 획득해 중국시장 진출의 교두보를 확보한 바 있다.

또한 2008년 2월에는 SK브로드밴드(구 하나로텔레콤) 인수를 통해 SK텔레콤의 오랜 숙원이었던 유무선 컨버전스 시장 진출의 물꼬를 트는 등, SK텔레콤이 국내 시장에서 마켓 리더십을 확보하고, 미래 성장을 위한 글로벌 사업 기반을 확보하는데 기여했다는 평가를 받았다.

또한 ‘시스템 경영’을 통해 SK텔레콤을 세계적인 혁신기업으로 성장시켜 놓은 업적도 빼놓을 수 없다.

SK텔레콤은 대표이사 사장 선임에 이은 정기 임원 인사와 조직 개편도 이날 함께 실시했다.

SK텔레콤은 조직개편을 통해 MNO, C&I, GMS CIC로 3개 CIC 체계를 완성했다. 회사측은 Global과 컨버전스라는 미래 성장 동력의 확보를 가속화하기 위해 3개의 CIC에 글로벌라이지에인션(Globalization)과 신규사업 개발에 대한 역할과 책임을 각각 부여해 전사차원의 글로벌 사업 추진체계를 갖추게 됐다고 설명했다.

이는 향후 국내외 구분 없이 CIC별로 일관된 글로벌 사업추진체계를 구축하겠다는 것을 의미하는 것으로 컨버전스 국내사업과 인터넷사업을 총괄하던 C&I CIC는 국내외 컨버전스와 인터넷 사업으로 그 영역을 확대할 계획이다. 이를 위해 중국 C&I사업부문을 신설해 해외에 투자한 컨버전스 자회사들이 소프트랜딩 할 수 있도록 실행력을 제고해 나갈 예정이다.

MNO(Mobile Network Operator) CIC 역시 국내 이동통신 사업뿐 아니라 해외 MNO 사업발굴도 가속화할 계획이다.

한편 기존의 전사 전략조정 및 경영지원 업무를 총괄해오던 CMS(Corporate Manage ment Support)는 전사적 글로벌 인수합병(M&A)을 주도하고 지원하는 GMS(Global Management Service)로 확대 개편키로 했다. GMS CIC는 글로벌 사업 추진의 전략적 선택과 집중을 위해 사업개발실과 해외 현지의 거점조직을 산하에 두는 한편, 전사의 경영을 지원하는 쉐어드 서비스(Shared Service) 조직을 신설해 각 CIC의 사업 추진시 전문역량을 지원하도록 했다.

주요 임원 인사로는 MNO사업을 총괄하는 하성민 MNO CIC사장과 국내/외 컨버전스와 인터넷사업을 총괄하는 오세현 C&I CIC사장은 연임됐으며, 글로벌 사업을 총괄하던 서진우 사장은 글로벌 전략조정과 전사 경영지원을 총괄하는 GMS(Global Management Service) 사장으로 자리를 옮겼다.

SK텔레콤의 눈은 국내보다는 해외에 초점이 맞춰져 있다. 새로운 수장을 맞이하면서 일전이 예상되는 KT그룹과의 경쟁보다는 그동안 뚜렷한 성과를 내는 데 실패한 해외 시장에서 소기의 성과를 내겠다는 것이다. 그동안 미비한 성과지만 해외 시장 개척을 위한 경험과 노하우가 축적된 만큼 제대로 재도전해보겠다는 의지의 표현인 셈이다.

새로운 수장을 맞이하면서 동시에 국내 시장을 벗어난 글로벌 통신사로의 웅비를 꿈꾸는 있는 SK텔레콤이 이번에는 정말 세계화에 성공할 수 있을지 주목된다.

야후의 창립자 겸 현 CEO인 제리 양(Jerry Yang)이 CEO 자리에서 물러날 예정이다.

야후는 17일(현지 시각) 공식 발표를 통해, 제리 양이 CEO 자리에서 물러날 예정이며, 새로운 CEO를 물색하고 있다고 밝혔다. 제리 양은 데이비드 필로와 함께 지난 1995년 야후를 창립했으며, 검색 포털로 인터넷 시대를 연 주인공 중 한 사람이다.

이번 제리 양의 CEO 사퇴는 어느정도 예견되던 일. 지난 2007년 6월, 6년 간 야후를 이끌던 테리 시멜 CEO의 사임 이 후, CEO 자리를 다시 승계했던 제리 양은 실적 부진과 MS와의 인수합병 협상의 결렬, 구글과의 검색 제휴 무산 등 악재를 겪으며 야후 내외부의 사퇴 압박에 시달려 왔다.

제리 양의 사임 발표가 야후의 주가에는 일단 호재로 작용한 듯 보인다. 장 마감 후 야후 주가는 47센트 오른 11.1 달러에 거래됐다.

그러나 문제는 앞으로의 계획이다. 새로운 CEO 선임이 늦어지거나, 신임 CEO가 실적 만회의 가능성을 보여주지 못할 경우 야후의 주가는 다시 곤두박질칠 가능성이 크다. IT 경기 침체 분위기에 따라 내년도 온라인 광고 시장의 위축이 예상되고 있으며, 광고 수익면에서 야후가 뚜렷한 가능성을 보여주지 못한다면, 야후의 미래는 여전히 어두울 수 밖에 없다.

차기 야후 CEO로는 전 이베이 CEO였던 멕 휘트먼(Meg Whitman), 야후 회장을 역임했던 수전 덱커(Susan Decker), 전 AOL CEO였던 존 밀러(John Miller) 등이 거론되고 있지만, 구체적인 인선 절차는 알려진 바 없다.

한편, 아이칸 등 야후 주주층은 제리 양의 CEO 사퇴와 함께 MS와의 인수합병 협상을 성사시키는 것을 목표로 하고 있다. 올해 초 MS는 주당 33달러, 총 475억 달러에 야후를 인수코자 제안했지만, 제리 양 등 야후 경영진의 거부로 무산된 바 있다. 현재 야후의 주가가 10~11달러 수준에 머물러 있고, 더 하락할 가능성도 제기되고 있는 만큼 MS와의 합병 외에는 현재 야후의 위기를 극복할 뚜렷한 대안이 없는 것이 현실이다.

현재 MS는 야후 제리 양의 사임에 대해 구체적인 언급을 하지 않고 있다. 지난 7일(현지 시각) 스티브 발머 MS 회장은 “야후 인수를 재검토하는것에는 관심이 없다”고 언급한 바 있으나, 제리 양 사임 후 MS와 야후의 인수합병 협상이 다시 이어질 것이라는 것이 관련 전문가들의 공통된 전망이다.

RBC 캐피털 마켓의 분석가 로스 샌들러는 “제리 양의 CEO 사임은 야후 주가에는 분명한 호재.”라며 “MS와의 합병이 야후 주주와 임직원, 그리고 네티즌 모두에게 득이 되는 방향이다”라고 논평했다.

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CEO직 인계가 끝난 후에도 톰슨은 이사회 의장직을 유지하며 살렘은 이사회 멤버로 합류할 것이다.

톰슨은 “지난 10년동안 시만텍을 개인용 소프트웨어 기업에서 인터넷 보안, 데이터 보호와 스토리지 관리 분야의 선두 기업으로 변화시키는 과정에서 시만텍 팀이 보여준 공로와 성과를 매우 자랑스럽게 여긴다”며 “후임 선정은 CEO로서 매우 중요한 임무로 지난 2년간 이사회와 신중하게 논의한 결과, 살렘이야말로 시만텍을 이끌 가장 적합한 인물이라는 결정을 내렸다. 살렘은 시만텍이 이제까지 이룩한 성공을 지속시켜나갈 능력을 갖췄다고 확신한다”고 말했다.

시만텍 이사회의 로버트 밀러(Robert S. Miller)는 “지난 10년간 톰슨의 주도 하에 시만텍 고객층은 한층 다양해졌으며 매출 규모는 10배나 증가했다”며 “이사회는 시만텍을 위해 쏟은 톰슨의 노고와 후임자 선정 과정에서 보여준 리더십, 특히 이사회 의장직을 유지하며 성공적인 인수인계를 위해 임원진과 협조하기로 한 그의 결정에 깊은 감사를 표한다”고 덧붙였다.

살렘은 시만텍 임원진 중 주요 인물로 최근 몇 년 간 톰슨과 함께 시만텍의 전략적 방향을 결정해 왔다. 2008년 1월에 COO로 임명돼 시만텍의 전체 운영, 글로벌 제품 개발, 영업 및 마케팅을 총괄하는 등 CEO직 승계를 위한 준비 단계를 거쳤다.

살렘은 시만텍 포트폴리오 전반의 통합 강화를 위한 R&D 투자를 적극 추진했으며 업무 실행 및 실적 향상을 위한 평가 기준을 마련하기도 했다. 살렘은 시만텍 회계연도 말까지 COO로서 역할을 계속 수행하게 된다.

COO로 임명되기 전 살렘은 보안 제품 및 솔루션 그룹 수석 부사장, 개인 사용자 비즈니스 그룹 사장, 전세계 영업과 마케팅 그룹 사장 등 시만텍 내에서 다수의 요직을 거쳤다.

밀러는 “살렘은 시만텍 비즈니스에 대한 포괄적인 지식을 갖추고 있는 것은 물론 고객 및 직원과 훌륭한 관계를 맺고 있는 강력한 리더”라며 “폭넓은 경험과 시만텍에 대한 깊은 이해를 바탕으로 시만텍을 한 차원 높은 성장으로 이끌 적임자”라고 설명했다.

새로운 시만텍 사장 겸 CEO로 임명된 살렘은 “시만텍은 오랜 기간 혁신을 통해 견고한 성장의 기틀을 마련한 기업이며, 시만텍의 구성원 모두는 고객에게 최상의 솔루션을 제공할 수 있는 역량을 지니고 있다고 확신한다”며 “시만텍을 이끌어 다음 단계로 성장시키는 동시에 주주들에게 새로운 가치를 제공할 수 있는 기회를 얻게 돼 매우 기쁘게 생각한다”고 전했다.

스티브 발머 마이크로소프트 최고의사결정자(CEO)가 방한, 전국경제인연합회가 주최의 ‘신성장 동력 포럼’에서 ‘IT 산업 전망과 마이크로소프트의 미래 경영 전략’ 주제로 특별 강연을 했다.

그는 어려울 때 일수록 비용 절감에 눈을 돌리기보다는 ‘성장’을 위해 투자를 단행해야 한다고 목소리를 높였다. 특히 그는 “다른 산업과의 관계를 맺어 이 분야의 혁신이 앞으로 10년 동안 실제로 다가올 수 있도록 할 것”이라고 전하고 “혁신과 기회가 우리에게 있다”고 강조했다.

소프트웨어가 단순히 인터넷이나 기업용 업무에만 적용되는 것이 아니라 전체 산업 분야에 적용되고 있는 만큼 각 분야 산업 주체들과의 시너지 창출을 가시적으로 보여주겠다는 것.

다음은 스티브 발머 MS CEO의 발표 전문과 참가자들과의 질의 응답이다.

감사합니다. 전경련의 초청에 대해 깊은 감사의 말씀을 드린다. 이렇게 만나게 된 것이 영광이고 이 만남에 대해 기대하게 된다. 지금은 ‘혁신 추구’라는 면에서 특이한 시기라고 말씀드릴 수 있을 것이다.

시애틀에서 어제 한국에 도착을 했지만, 모두 경제 상황에 대해 포커스를 두고 있다. 이런 단기적인 어려움에 대해 관심을 갖고 있다. 모든 비즈니스 분야에서 압박을 받고 있다. 궁극적으로 봤을 때 가장 중요한 것은, 한국은 물론, 전세계 분들에게 가장 중요한 것은 우리가 앞으로 나갈 수 있는 유일한 방법은 ‘앞으로 새로운 혁신을 추진을 해야 한다’는 것이다.

모든 고객이 사업성과를 높이고 코스트를 줄이는 게 가장 중요하고, 이 점을 간과해서는 안될 시기라고 생각한다. 이 중요성을 상기 시키고, 비용을 관리하고, 비즈니스 효율을 높여야 할 시기이다. 그 해결책은 수축이 아니라 ‘성장’이라는 것이다.

산업을 중심으로 말씀을 드리겠다. IT 기술을 활용하고 있고, IT가 모든 기업에 어떻게 영향을 끼치고 있는지를 말씀 드리겠다. IT는 창의성, 효율에 근본적인 역할을 하고 있다. 특히 기술 산업이 중요한 위치를 차지하고 있는 한국, 서울에서 말씀할 수 있게 되어 기쁘고, 현재 기술을 어떻게 발전시킬 수 있는지를 말씀드릴 수 있어 기쁘다.

20년 전, 처음 한국에 방문했다. 그 때에 비해 놀랄만한 정도로 변화가 이뤄졌다. 그 때는 휴대폰, 인터넷 등은 없었고, 대부분의 사람은 PC도 없었다. 온라인 게임 이외로 여가시간을 보냈다. 하지만 지금까지 한국은 하드웨어 뿐만 아니다 많은 스크린, 메모리 기술 등의 발전을 목도해왔다.

브라우저, 스마트폰 등 애플리케이션 발전도 많아졌다. 앞으로 10, 20년 후를 내다보면, 기술이 얼마나 더 많은 변화를 가져다 줄 것이라고 생각한다. 모든 컨텐츠는 비주얼하게 볼 수 있도록 하며, 지능형 IP 네트워크로 처리가 가능하도록 할 것이다.

문자 그대로 혁혁한 혁신을 통해 스크린은 더 얇고, 유연한 스크린이 인터넷에 연결되게 될 것이고, 디지털 쓰기 디바이스를 활용할 것이다. 종이만큼 가벼운 컴퓨팅 보급으로 그 이동성이 높아질 것이다. 전화기, 컴퓨팅 기술이 발전되면서 사람들의 커뮤니케이션 방식은 컴퓨터와 직접 얘기하면서 하게 될 것이다. 컴퓨터는 음성을 이해하고, 구사하고 있는 언어를 이해할 수 있을 것이다. 디지털 스크린을 가지고 인터액션을 할 수 있게 된다는 것이다.

컴퓨터가 보고, 이해하고, 모두 감지할 수 있게 된다는 것이다. 이는 정보 기술 자체가 크게 달라지게 된다는 것이다. 앞으로 10년은 더욱 크게 될 것이라는 것이다.

프로세스 18개월마다 가격은 동일하지만 속도가 두 배가 된다는 무어의 법칙은 더 이상 적용되지 않을 것이다. 이런 프로세서의 물리학이 무어의 법칙에 좌우되지 않을 것이다. 트랜지스터는 발열이 너무 많기 때문에 냉각할 수 있는 애플리케이션 등의 발전이 필요하다. 다른 방식의 프로세서의 발전이 이뤄져야 할 것이고, 이에 대한 발전이 실제로 있다.

앞으로의 10년, 혁신이 일어날 것이다.

마이크로소프트의 역할에 대해 말씀드리도록 하겠다. 마이크로소프트는 소프트웨어 회사이다. 핵심역량은 소프트웨어 개발 및 상용화에 있다고 생각한다. SW는 하드웨어 안에 임베디드나 CD나 DVD로 제공되는 것으로 생각하고 있다. 하지만 그 형태가 다양해지고 있다.

엔터프라이즈 SW, 인터넷 SW 뿐만 아니라 더욱 스마트해지고 있는 디바이스에 대한 SW들이 있다. 마이크로소프트는 미래 스마트한 SW와 하드웨어에 대한 소프트웨어 개발에 초점을 맞추고 있고, 다른 산업과의 관계를 맺어 이런 혁신이 앞으로 10년 동안 실제로 다가올 수 있도록 할 것이다. 혁신과 기회가 우리에게 있다.

특히 마이크로소프트에 대해 투자 감축을 할 것이냐는 질문이 있는데, 하지만 감축은 없다. 투자 성장률이 적을 수도 있지만, 이에 대한 비용 감축은 없을 것이다. 지난 7월 애뉴얼 투자자 컨퍼런스에서 “09회계년도(2008년 7월-2009년 6월)에는 FY08년도에 비해 운영 비용(operating expense)을 40억 달러 가량 늘려서 투자할 것”이라고 발표한 적 있다. 이는 그 어느 기업보다 많은 수치라고 생각한다. 이러한 노력을 통해 혁신이 가져올 기회들에 대해 믿는다.

정보기술의 가치, 마이크로소프트의 운영 방식에 대해 생각해볼 때, 한국의 기업들이 기업경영을 하는 데 간과하지 말아야 할 것은 ‘비즈니스 운영’을 해야 한다는 것. 상품, 제품, 효율성을 높이고, 제조 공정의 효율성, 합리적인 방법으로 비용 절감, 고객 서비스의 탁월한 노력이 필요하다. 이를 위해서는 단순한 시스템, 프로세스, 문화, 툴만이 필요한 것이 아니다. 모든 사람들에게 정보와 툴과 비즈니스에 대한 이해, 의사결정의 능력을 주는 것이 모두 포함된다.

첫째, empowering people(직원의 능력배양) 이다.

최상의 잠재력을 보이기 위해 얼마나 Empower하느냐가 중요하다. 투자 금액에 따라 여러분의 직원에게 최상의 업무를 할 수 있도록 능력을 발휘해야 할 것이다. 엔지니어, 신제품 디자이너에게 최상의 툴을 줘야 할 것이다. 은행의 창구직원까지도 고객이 들어왔을 때 신속한 방법으로 고객과 은행과의 관계를 파악하고, 필요한 상품을 권고, 제공할 수 있는 능력이 있어야 한다.

기업의 CEO도 사업결정에 필요한 정보를 언제든지 받아볼 수 있어야 할 것. 몇 년 전 비행기 옆좌석에 앉은 분이 질문하기에 ‘ 컴퓨터 비즈니스를 하고 있나요?’라고 한 적이 있다. 그 분은 컴퓨터를 많이 쓴다고 하면서 ‘자동차 보험가격을 콜로라도에서 설정하는 직책을 가지고 있는데, 자동차 보험료를 부과할 때 크리스마스에서 신년까지 가입자에게는 더 높은 보험료를 책정해야 된다고 생각했다.’고 말했다. 그 의미는 ‘심층적으로 컴퓨터로 원하는 답을 얻을 수 없다고’ 얘기 한 것이다. 보다 더 나은 가격을 책정하고, 정보를 관리할 수 있도록 ‘혁신’을 가능하게 하는 컴퓨터가 될 수 있도록 하는 것이다.

둘째, better agility and efficiency(보다 높은 민첩성과 효율성 제공) 이다

앞서 맥킨지도 발표했듯이 ‘IT를 비용센터’ 로 보고 있고, IT 비용을 줄이려고 하고 있다고 했다. 하지만 Empowerment등 IT에 대한 투자로 인한 비용대비 효과를 받아야 할 것이다. 삼성, LG를 포함해 기업들이 생각해야 할 것은, 정보를 어떻게 적시에, 제대로 분석해서 제공할 수 있을 것인가를 생각해야 할 것이다.

한국마이크로소프트의 유재성사장과도 ‘다른 나라에서 판매하는 것과 한국에서의 판매와 어떻게 차이가 있나?’에 대해 얘기를 했다. 단순한 데이터가 아니라 분석을 할 수 있어야 하는 것이다. 이런 커뮤니케이션이 필요한 사람들이 적시에 관련 정보를 제공해야 한다는 것이다.

이런 맥락에서 가상미팅이 얘기되고 있다. 가상미팅을 통해 출장 비용을 줄인다는 것이다. 저렴한 비용으로 전세계 많은 사람들이 같이 정보 공유, 협업할 수 있도록 한다. 또, 중요한 것은 ‘즉각성’이다. 즉각적으로 액세스 하다는 것이 중요하다. 이렇게 즉각성과 가상화가 중요한 추세이다.  마이크로소프트 뿐만 아니라 여러분에서도 아주 중요한 10년이 될 것으로 보고 있다.

CEO가 많이 언급하고 있는 것은 비용이 높고, 느려서 방해요인이 된다는 의견이 있다. 예를 들어, 새로운 상품을 내놓고자 하는데, 이에 대해 걸림돌이 IT가 되고 있다. 너무 느리다는 의견이다. IT담당자가 ‘죄송하다’고 하는 말, ‘비용이 너무 들것 같다’. ‘시간이 걸리겠다’는 말은 잘못됐다는 것이다. IT는 효율성을 제공해야 한다. 이로써 자체적인 IT인프라를 사내에서 운영하는 것은 10년 후에는 줄어들 것이다. 이로써 최신 기술을 빠르게 액세스 할 것이다. 마이크로소프트뿐만 아니라 오라클, 구글까지 최신의 기술을 빨리 사용할 수 있도록 하겠다. 비용 절감 효과도 중요하지만 ‘민첩성’이 더 중요하다고 생각한다.

비즈니스 애플리케이션의 통합에서도 민첩성이 중요하다. SAP 시스템이 있을 때 통합해 즉각적으로 여러 사람과 공유할 수 있도록 하고, 온라인 과금 시스템이 있다면, 바로 연결할 수 있도록 하는 등 ‘민첩성’이 중요하다. SW 개발이 이 부분에 초점을 맞춰 발전될 것이다.

셋째, low cost & easy to manage(비용 절감 및 매니징 편의성 제공) 이다

SW를 인터넷 상에 적용된다는 것이 이런 맥락의 개념이다. 지난 주 마이크로소프트의 기술들을 소개했다. 마이크로소프트의 기술은 윈도에서 시작했지만, 서버에도 제공해 데이터 센터 SW를 제공하고 있으며, 윈도우 모바일, 윈도우 애저(인터넷 상에서 제공) 등 다양해지고 있다. IT가 해야 할 것 중 하나가 IT 시스템 운영할 때 저렴하고 쉽게 이용할 수 있도록 하는 것, 정보에 즉각적인 액세스와 관리에 용이하게 하는 것. 비즈니스 고객들에게 이를 제공할 수 있도록 하는 것이다.

많은 직원들이 스마트폰과 PC를 많이 사용하는데, 이 기업 인력을 어떻게 관리하느냐가 중요하다. 이를 위해 운영과 사용률을 높여나갈 수 있도록 할 것. 또한 이를 운용하는 데 필요한 코스트를 낮추기 위해 노력 할 것이다.

최근에 한국마이크로소프트가 발간한 백서가 있다. 어떤 식으로 현재 경기 상황에서 어떻게 ‘비용’을 다룰 수 있을 것이냐는 내용이다.

마이크로소프트 자체 접근 방식에 대해 말씀드리겠다.

기술에 몸을 담고 있는 사람으로, 이런 질문이 있을 것이다 “IT 환경이 비즈니스 환경에 어떻게 영향을 줄 것인가” 결국 여러분의 기업을 어떻게 운영하느냐에 궁금해 할 것이다. 많은 언론들도 이런 질문들을 많이 했다. “롤모델로 하고 있는 CEO가 있느냐” 하지만 이 때 대답은 항상 ‘NO’였다. 롤 모델은 한 분이 아니라 한국을 포함한 전세계 모든 CEO이다. 이들에게 훌륭한 아이디어가 많기 때문에 이를 모두 배워야 할 것이다.

전략도, 비즈니스 영역이 아니라 초점을 맞춰야 할 3가지가 있다.

1. 기술투자를 광범위하게 하고 있다. 하드웨어,(파트너십- 하드웨어 뿐만 아니라 SW와의 파트너십) 광범위한 투자란 한 산업에서 배운 것이 다른 산업에 적용할 수 있다. 이 때문에 공유할 수 있는 게 굉장히 많다. XBOX 비디오 콘솔에 적용되는 것이 자동차 디자인 연구소에서도 사용할 수 있을 것이다.

2. 핵심역량의 지원이 기업활동의 초석이라는 점이다. 적절한 툴과 리소스를 제공해 창조적인 IT 산업에서는 차별화를 가져다 줄 것이다.

3. 장기적인 일관성 : 한국의 기업들만큼 장기적인 목표아래 일관성 있게 비즈니스를 가져가고 있는 기업들이 없다고 생각한다. 마이크로소프트가 3번째 버전이 되어야 제대로 나온다고 한다. 이에 대해서는 4,5번째까지 계속 하고 있지 않냐고 반박한다 .

인내심을 가지고 장기적인 목표로 끝까지 제공하는 것이 중요하다고 생각한다. 하드웨어의 발전과 SW의 기회를 보더라도, 마이크로소프트가 가장 기회 있는 영역에 있지 않은가 한다. 이런 기회를 충족시켜 나갈 만한 지원으로 제공할 수 있다는 데 자부심을 느낀다.

마지막으로 강조하고자 하는 것은, 한국과의 파트너십을 통해 많은 기회를 제공할 것이라는 것이다. 온라인 접속률 등을 봤을 때 게임, 모바일 컴퓨팅, 휴대폰, 자동차의 발전 영역에서 높게 평가하고 있으며, 이를 봤을 때 깊은 파트너십을 맺고 싶다.

한국 시장 뿐만 아니라 수출하는 기업들이 많다. 한국에서의 혁신에 깊은 인상을 받았고, 전 세계 기업 중 중요 파트너사가 한국업체이다. 이렇게 글로벌 기술 혁신에 한국과의 파트너십은 중요 기회라고 생각한다.

질의 응답

[진대제 전 정보통신부 장관] 오늘 많은 영감을 주셔서 감사합니다. 2가지 질문이 있습니다. 첫번째는 내일 미국 대통령 선거가 있습니다. 2명의 후보 중 누가 대통령이 될 것으로 예상하십니까? 2명의 후보 모두 혁신을 이야기 하고 있는데요.  두번째 질문은 클라우드 컴퓨팅 환경에 대한 것입니다. 최근 기사에 따르면 클라우드 컴퓨팅에 대한 내용을 많이 보게 됩니다. 이러한 환경이 마이크로소프트에 도움이 될까요?

전세계가 급격히 변화하고 있습니다. 컴퓨팅 환경 역시 변화하며 이제 어느 곳 에서나 사용이 가능해 집니다. 데이터 센터가 있지만 인터넷 상에서 사용하기도 하고 합니다.메인 프레임이 있고 모든 것이 연동되는 환경 가운데 밸런스드 모델이 중요시 되고 있습니다. 이러한 환경의 변화가 마이크로소프트에 도움이 될 것으로 봅니다.

두번째 질문인 대통령 선거에 대한 문의입니다. 이는 마치 주식 시장을 보는 것과 비슷합니다. 매일 매일 주가 관련한 조사 결과를 보게 되는데 이번 대선에서도 여러가지 여론조사를 보게 됩니다. 여론조사에서는 오바마가 앞서는 것으로 나와 있지만 실제 예측은 쉽지 않습니다. 또한 저는 미국시민으로써 2분 중 어느 분이 되셔도 우수한 분이셔서 좋을 것 같습니다. 두분 모두 미국 경제는 물론 세계 경제가 좋아 지도록 노력할 것으로 봅니다.

[서남표 한국과학기술원(KAIST) 총장] 마이크로소프트는 소프트웨어 업체로 알려져 있습니다. 하지만 정보를 다루는 방식과 기기의 변화가 일어나고 있고. 마이크로소프트는 정보를 어떻게 다루어야 하는가에 중요한 역할을 하는 회사이입니다. 소프트웨어 업체 보다는 인포메이션 컴퍼니로 불리는 것이 낫지 않을까 싶습니다.

감사합니다. 카이스트에서 22명의 학생이 마이크로소프트에 와서 인턴쉽 과정을 했으며 모두들 뛰어난 학생들이었음을 들었습니다. 지금 주신 지적은 좋은 지적이라고 생각합니다. 마이크로소프트를 소프트웨어 업체라고 부를 때 뭔가가 빠져 있다고 느끼시는 것 같습니다. 하지만 마이크로소프트를 인포메이션 컴퍼니로 정의 내리는데도 한계가있습니다. 정보를 제대로 나누고 공유할 수 있도록 제대로된 소프트웨어를 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.

요즘 서비스 지향 소프트웨어를 많이 이야기 합니다. 기업의 입장에서는 혁신을 차별화 해야 하는데, 오히려 차별화가 어렵고 파라독스화 되는 것이 아닐까 싶습니다.

소프트웨어 플러스 서비스를 통해 접근하는 자체는 사람들이 똑같이 할 수 있지만 그 안에서 커스터마이제이션이 가능합니다. 개별 기업의 차별화를 가능케합니다. 실제 셰어 포인트를 예로 들면, 수백개의 기능 중 몇가지의 기능은 차별화 하여 사용이 가능하며, 커스터마이제이션이 구체화 될 수 있습니다.

혁신의 소스를 어디에서 얻습니까? 독서, 만남 혹은 다른 곳에서? 또한, 혁신의 아이디어를 얻기 위해 어떤 노력을 하고 계십니까? 그리고, CEO의 직업에 대해 한 말씀 바랍니다.

훌륭한 리더는 다양한 영역에서 혁신의 요소를 얻습니다. 천재적으로 혁신을 찾아내기도 하고, 자신의 업무 영역 중에 이를 찾기도 합니다. 혁신은 리서치, 상품 개발 부서에서도 나올 수도 있으며 외부 파트너, 벤처 가운데서도 나올 수 있습니다. 대학과 같은 기관과의 협력에서도 가능합니다. 즉 혁신은 어디에서나 소스를 찾을 수 있습니다.

기업은 다양한 영역에서 혁신을 이루어 내야 합니다. 단기적인 혁신은 물론 장기적인 혁신 모두 중요합니다. 기업은 이 모두를 양성해야 합니다. 결국 광범위한 접근 방식을 가지고 고객이 무엇을 원하는지 알아야 합니다. 한국과 미국의 장점은 시장의 크기가 있고 발전된 국내 시장이 있다는 것입니다. 소프트웨어 업체 역시 기반이 중요합니다. 멕시코를 위한 제품을 일본 시장에서 테스트 할 수 없습니다. 로컬 베이스가 중요하며 한국은 중요한 기반이 갖추어진 좋은 시장입니다.

CEO라는 직업에 대해서는 3가지 이유로 좋은 직업이라고 생각합니다.

첫째로 전세계를 바꿀 수 있는 훌륭한 제품을 개발 할 수 있도록 독려할 수 있다는 점이고, 둘째로 세계의 훌륭한 사람들을 많이 만날 수 있다는 점을 들 수 있습니다. 마지막으로 도전을 즐길 수 있다는 점입니다. 매일 매일 정보 기술 분야의 많은 경쟁이 있지만 성공적인 IT기업이 되기 위해 항상 노력하고 있습니다.

안연구소는 지난 3개월간 회사의 제 2의 도약을 주도해 갈 수 있는 CEO를 선발하기 위해 사내외 공모를 진행, 김홍선 대표이사 직무대행을 4대 대표이사 CEO로 공식 선임했다.

김홍선 신임 대표이사 CEO는 우리나라 정보보안 산업의 태동과 발전에 기여해 온 1세대 정보보안 전문가이다. 김 대표는 서울대 전자공학과에서 학사와 석사, 미국 퍼듀대에서 컴퓨터공학 박사 학위를 취득한 바 있으며 삼성전자, 미국 TSI사 등에서 근무한 후 정보보호 전문업체인 시큐어소프트의 창업자이며 한국정보보호산업협회(KISIA) 회장 등을 역임하는 등 대기업, 미국 기업, 벤처기업 등을 두루 거치며 IT 기술과 제품을 사업화하는 데 주력해왔다.

김 대표는 유창한 영어와 일어 실력을 바탕으로 글로벌 감각이 뛰어나며, 실제 IT 현장에서의 활발한 경험과 역량을 높이 평가받아 모교인 퍼듀대에서 ‘올해의 동문인상’을 수상한 바 있다.

또한, 김 대표는 지난 2006년 말 안철수연구소에 합류해 CTO(최고기술경영자) 역할을 맡아 세계적 수준의 통합 네트워크 보안 장비 ‘트러스가드 UTM’, PC주치의 통합보안 서비스 ‘V3 365 클리닉’, 온라인 보안 서비스 ‘안랩 온라인 시큐리티(AhnLb Online Security)’, 위험 사이트 사전 차단 보안 서비스 ‘사이트가드(AhnLab SiteGuard)’ 등의 개발 및 출시를 주도한 바 있으며 지난 3개월 간 대표이사 직무대행을 수행해왔다.

안철수연구소 호의 선장이 된 김홍선 대표는 “지금은 안철수연구소 역사상 가장 중요한 시점이다. 그 동안 안철수연구소가 고객에게 다가서는 모습이 부족했던 점을 겸허히 반성한다.”라고 현재의 상황을 진단했다.

그는 또 “고객 중심과 현장 경영을 최우선의 경영철학으로 삼겠다. 안철수연구소는 기술적으로나 경험적으로 고객에게 도움을 드릴 수 있는 잠재적 가치가 무궁무진한 기업인 만큼 고객을 기반으로 회사 전체의 마인드와 시스템이 변신하는 모습을 펼쳐 보이겠다. 이를 통해 정보보안에 대해 시작에서 끝까지 종합적인 해결책을 제시하는 국내 최고의 보안 기업으로서의 위상을 확고히 해 나가겠다.”고 포부를 밝혔다.

김홍선 대표는 또한 “안철수연구소는 정보보안과 소프트웨어 산업 분야에서 대한민국을 대표하는 기업이면서도 창립 이래 정도를 걸으면서 사회 공익을 위해서도 애써온 투명한 벤처기업의 상징이다. 안철수연구소의 존재감에 대해 관심과 성원을 보내주신 고객들과 국민들의 기대에 부응할 수 있도록, 소명감을 갖고 진정한 리더십을 발휘해 글로벌 보안 기업으로 발전시키는 데 최선을 다함으로써 궁극적으로 한국이 IT 강국을 유지하는 데 일조하겠다”며 안철수연구소의 위상과 미래 모습을 제시했다.

█ 김홍선 대표이사 프로필

-  1960년생(만 48세)

-  서울대학교 전자공학과 학사/석사 / 미국 퍼듀대학교 컴퓨터공학 박사

-  삼성전자(1990~1994)

-  ISS 설립, 대표이사(1995~1998)

-  시큐어소프트 설립, 대표이사(1998~2004)

-  한국정보보호산업협회(KISIA) 2대/3대 회장(1999~2000)

-  유니포인트 경영고문(2005~2006)

-  안철수연구소 CTO(2007~현재)

-  안철수연구소 대표이사 사장(2008. 10. ~ )

변진석 대표이사는 2004년에 시만텍에 합류해 최근까지 채널과 얼라이언스 조직을 이끄는 등 다수의 요직을 거쳤으며 국내 엔터프라이즈와 컨수머 보안 비즈니스를 위한 시장 접근 전략을 포함한 다양한 사업 실행 계획을 추진해 왔다.

시만텍에 합류하기 전, 변진석 대표이사는 실리콘 밸리의 취약점 관리 소프트웨어 업체인 퀄리스(Qualys)의 일본과 아태지역의 비즈니스를 총괄하며 벤처 자본 투자자와 이사회 자문으로서 아시아 시장 진출과 임원 채용 등의 사업 개발에 기여했다.

그 이전에는 ABSVentures(Deutsche Bank)의 실리콘 밸리 지점 파트너로서 무선, 통신, 네트워크, 보안 분야 기업에 대한 투자에 집중, Qualys, 에어프리즘(AirPrism), 타임스텐 퍼포먼스 소프트웨어(TimesTen Performance Software), 브랜더스(Branders)에 대한 투자를 담당하고 이들 기업의 이사와 관리자를 역임했다.

변진석 시만텍코리아 신임 대표는 “시만텍코리아의 리더십을 이끌게 된 것을 무척 영광스럽게 여기며 고객과 파트너와 함께 성장할 수 있는 기업이 되도록 노력하겠다”며 “업계 선두의 시만텍 솔루션을 통해 기업과 개인 고객이 안전하게 정보를 관리할 수 있도록 총력을 기울일 것”이라고 전했다.

시만텍 아시아태평양 및 일본지역 수석 부사장 버나드 궉(Bernard Kwok)은 “변진석 대표이사의 새로운 리더십 하에 코리아 조직을 이끌면서 뛰어난 창조력과 통솔력을 발휘할 것이라고 확신한다”며 “시만텍코리아는 변진석 대표이사 선임을 도약의 계기로 삼아 한국에서의 보안, 스토리지, 시스템 관리 시장 점유율을 높여 나가는 동시에 고객과 파트너의 성공적인 비즈니스를 위해 최선을 다할 것”이라고 말했다.

KTF는 10월 4일 오후 4시 30분 신천동 본사에서 이사회를 열고 신임 대표이사에 권행민(權行民) KT 전무를 선임했다고 밝혔다. 권행민 신임 대표이사는 현재 KTF 이사회의 비상임이사이며 KT 그룹전략CFT장을 맡아 왔다.

KTF 이사회는 전임 조영주 대표이사의 사임에 따른 경영 공백을 막고 조속한 경영정상화를 위해, 이날 이사회 의결을 거쳐 후임 대표이사를 선임하게 됐다고 설명했다.

권행민 신임 대표이사는 ’84년 KT에 입사해 경영진단팀장, 민영화기획팀장, 비전경영실장, 재무실장 등을 역임하며 ‘소유와 경영을 분리하는’ KT의 지배구조 선진화를 기획했다. 특히 지난해 12월부터 KT 그룹전략CFT(Cross Functional Team)장을 맡아 KT-KTF 합병을 준비하는 데 중추적인 역할을 해 왔다.

권 신임 대표이사는 ’59년 전남 광양 출생으로, 서울대 경영학과를 졸업하고 한국과학기술원(KAIST)에서 경영학 석사 학위를 취득했다. 평소 차분한 성격으로 알려져 있으며 직원들에 대한 리더십과 포용력이 뛰어나다는 평이다.

권행민 KTF 신임 대표이사는 “비상경영체제로 운영되는 등 어려운 시기에 KTF의 경영을 맡게 되어 막중한 책임감을 느끼며, 펀더멘탈과 기업문화가 우수한 기업이기 때문에 ’08년 경영목표를 차질 없이 달성하고 곧 경영정상화될 것으로 믿는다”고 밝히고 “조직개편과 경영쇄신을 추진해 주주와 고객의 신뢰를 회복할 것”이라고 청사진을 밝혔다.

알카텔-루슨트는 9월 1일자로 이사회가 필립 카뮈를 2008년 10월 1일자로 회사의 비경영(non-executive)회장으로 선임한 안건을 승인했으며, 동시에 벤 버바이언을 최고경영자(CEO)로 선임했다고 발표했다. 버바이언 신임 CEO는 알카텔-루슨트의 이사회에도 참여하게 된다.

필립 카뮈(Philippe Camus, 60세) 신임 회장은 프랑스 출생의 미국인으로, 여러 산업 분야에서의 다양한 국제 경험을 자랑하는 경영인이다. 그는 EADS(European Aeronautic Defense and Space)의 공동 CEO를 역임하며 이 회사를 성공적인 글로벌 하이테크 기업으로 이끈 바 있다.

카뮈 신임 회장은 현재 다국적 미디어 그룹인 Lagardère의 공동경영 파트너(Co-Managing Partner)로 재직중이며, 미국 뉴욕에 본사를 둔 투자자문 회사인 에버코어 파트너(Evercore Partner)사의 파트너도 맡고 있다.

벤 버바이언(Ben Verwaayen, 56세) 신임 CEO는 네덜란드 출생으로, 통신과 IT 업계에 다년간 몸담아왔다. 그는 2002년 2월부터 2008년 6월 1일까지 브리티시텔레콤(BT)의 CEO로 재직했으며, 1997년 미국 루슨트 테크놀로지스에 합류한 이후 경영 이사회 부회장을 역임하기도 했다.

그 이전에는 네덜란드 KPN의 통신 자회사인 PTT 텔레콤에서9년간 사장 겸 관리이사로 재직하기도 했다. 또, 그 전에는 알카텔의 전신인 ITT에서 근무했다.

알카텔-루슨트의 이사회는 성명서를 통해 “필립 카뮈 신임 회장과 벤 버바이언 신임 CEO는 업계에서 존경 받는 베테랑 경영인들로, 통신업계가 직면한 도전과 기회를 누구보다잘 이해하고 있다는 점에서 새로운 도약을 준비하는 알카텔-루슨트를 이끌어갈 적임자”라고 밝혔다.

이사회는 “카뮈 신임 회장은 급성장을 거듭하는 미디어 산업을 비롯한 다양한 첨단 산업 분야와 여러 문화권에서 경영 능력을 인정 받은 바 있습니다. 버바이언 신임 CEO는 통신업계에서 다년간 몸담아온 풍부한 경험을 바탕으로 알카텔-루슨트에 탁월한 통찰을 제공할 것입니다. 또한 그는 업계의 동향과 고객의 요구에 대해 누구보다 잘 이해하고 있으며, 끊임없는 혁신과 최고의 기술력, 탁월한 고객 서비스를 위해 진력하고 있습니다” 라고 덧붙였다.

카뮈 신임 회장은 회장 지명에 대한 소감을 “도전이 많은 만큼 기회도 많은 통신업계에서 알카텔-루슨트가 전략적으로 자리매김할 수 있도록 있는 힘껏 돕고 싶습니다”라면서 “그러기 위해 이사회가 가장 먼저 해야 할 일은 버바이언 신임 CEO가 CEO로서의 사명을 다할 수 있도록 전폭적으로지원하는 일일 것입니다”라고 밝혔다.

버바이언 신임 CEO는 “알카텔-루슨트는 최고의 기술력, 선진국과 개도국을 아우르는 전세계 통신 시장에서의 선도적 지위, 강력한 고객 초점 등, 많은 것을 갖추고 있습니다”라고 밝히고 “통신 시장은 급변하고 있고 그만큼 빠르게 진화하고 있습니다. 우리 앞에 놓인 도전과 과제도 잊지 않고 있습니다”라고 소감을 전했다.

버바이엔 신임 CEO는 프랑스 파리의 알카텔-루슨트 본사에서 근무하게 된다.

지난 7월 말 알카텔-루슨트는 6분기 연속 적자에 직면해 튀뤽 이사회장과 루소 CEO가 연내 물러날 것이라고 밝힌 바 있다. 유럽 최고의 통신 장비 업체와 미국의 대표 통신 장비 업체인 루슨트가 결합해 탄생한 알카텔-루슨트는 인수 당시 바람과는 달리 실적 부진에 몸살을 앓아왔다. 급기야 회사를 이끌었던 두 인물이 사퇴하고 새롭게 수장을 받아들였다.

전세계를 강타하고 있는 경기 침체 분위기 속에서 새로운 수장들은 이 거대 기업을 어떻게 이끌어 나갈지 주목된다.

이번 안철수연구소의 CEO 공개 모집은 공기업이나 정부투자기관 등 공공기관에서는 일부 실시되고 있으나, 일반 대기업이나 중소 벤처기업에서 CEO를 공개 모집하는 경우는 매우 이례적인 일이다.

안철수연구소에 따르면, 이번 CEO 공모는 다양한 경륜과 역량을 갖춘 가장 적합한 CEO를 영입하기 위한 것이라고 밝혔다.

이번 CEO 공모는 8월 12일부터 9월 11일까지 한 달 간 CEO 후보자의 지원서를 접수 받을 예정이며, 1차 서류전형과 2차 면접전형 등을 거쳐 약 3개월 가량 소요되어 최종 확정될 것으로 예상된다.

안철수연구소의 CEO 공 모 경력과 자격 요건은 기업 가치 창출을 위한 경영 활동을 총괄해 중장기 기업 전략과 비전을 실행하고 국내외 경제 흐름과 산업 구조에 대한 이해와 통찰력을 바탕으로 미래 예측과 업계를 선도할 수 있어야 한다.

또 핵심 가치와 기업 문화를 이해하고 솔선수범해 리더십을 발휘하며 대내외 활동을 수행하고 끊임없는 내부 프로세스 혁신과 창조적 효율화를 통해 대외 경쟁력을 창출할 수 있어야 한다.

안철수연구소 홈페이지의 채용 사이트(http://kr.ahnlab.com/recruit/ceo.html)를 참조하면 된다.

한편, 안철수연구소는 현재 김홍선 CTO 부사장이 CEO 직무대행을 겸임하고 있다

창업자인 니콜라스 젠스트롬이 떠나고 임시 CEO 체제로 유지되던 스카이프(Skype)에 드디어 새 CEO가 임명되었다. 스카이프의 모회사인 이베이(eBay)는 공식 보도자료를 통해 이베이 자회사인 쇼핑닷컴의 CEO인 조시 실버먼(Josh Silverman)을 스카이프의 새로운 CEO로 임명했으며, 오는 3월24일부터 스카이프 팀에 합류할 것이라고 밝혔다.

조시 실버먼은 스카이프 블로그를 통해 자신의 심경을 피력했는데, “나는 지구상에서 가장 좋은 회사와 상품을 만드는 것에 대해서 진지하다. 이것이 의미하는 것은 잘 듣고, 다르게 생각하고 위험을 감수하는 것에 대해서 기꺼이하겠다는 것이다. 우리가 하는 모든 것에 있어서 한 가지는 확실한데, 우리의 가슴 속에 스카이프 커뮤니티에 대한 뜨거운 관심을 가지고 있는 것이다”라고 밝혔다.

그는 이어서 “나는 스카이프에 새로 온 사람이기 때문에 많은 걸 배워야 한다. 스카이프의 문화 및 기술적인 DNA를 습득하기 위해서 내가 가장 우선적으로 해야 할 일은 많이 듣고 배우는 것이다. 나는 스카이프의 기술, 내가 몸담게될 팀, 커뮤니티에 대한 모든 것을 알고 싶다”고 밝혔다.

현재 스카이프 본사는 영국에 있는데 새로운 부임한 조시 실버먼은 스카이프 운영센터가 있는 에스토니아에 가족과 함께 갈 예정이라고 한다. 스카이프 내부를 속속들이 들여다 보기 위해서 본사보다는 운영센터가 있는 에스토니아에서 진정한 스카이프 구성원이 되어 돌아오겠다는 의지의 표현으로 해석된다.

창업자인 니클라스 젠스트롬이 떠난 이후 이베이는 스카이프를 너무 높은 가격에 인수해서 향후 전망이 불투명하다는 평가를 받아왔고, 구글 및 3스카이프폰을 출범시킨 허치슨이 스카이프를 인수할 것이라는 소문에 시달려왔다. 여기에 새 CEO 임명이 늦어지면서 이베이가 스카이프를 매각하기 위한 것이라는 억측을 낳아 왔다.

일단 스카이프의 새로운 CEO가 임명됨으로써 이런 추측들은 당분간 수그러들 전망인데, 과연 스카이프는 새로운 모습으로 탈바꿈할 수 있을지 기대된다.

스카이프의 새로운 CEO로 인터넷 분야 전문가가 올지 통신분야 전문가가 올 지 궁금했던 것이 사실인데, 일단 인터넷분야 전문가가 영입되었다. 스카이프는 초창기 인터넷 서비스에 가까웠는데, 이베이에 인수된 후 새로운 요금체계인 스카이프프로를 런칭하는 등 통신 서비스에 가까운 행보를 보여왔다. 현재 스카이프를 둘러싼 환경은 그리 녹녹지 않은데, 미국에서는 컴캐스트 등을 위시한 케이블코 진영이 하드웨어폰 시장을 주도하고 있고, 인터넷에서는 잭스터(Jaxtr) 등을 위시한 소셜커뮤니케이션 서비스 진영이 스카이프를 위협하고 있는 상황이다.

과연 새로 임명된 CEO가 몇 달 동안 스카이프 내에서 무엇을 듣고 배워서 어떤 방향으로 스카이프를 이끌어 나갈지 계속 지켜보도록 하자.