“새로운 미디어 환경을 만들어내고 싶어요. 제2의 페이스북, 유튜브를 발굴하겠다는 욕심은 있죠. 하지만 이제 막 이 바닥에 들어왔으니까요, 배운다는 자세로 겸허하게 접근하려고 합니다.”
소셜벤처 엑셀러레이터 에스오피오오엔지(SOPOONG, 이하 소풍)의 한상엽 대표는 지난 5월부터 직함이 하나 더 생겼다. 미디어 스타트업 전문 엑셀러레이터 메디아티 대표로 선임된 그는 6월부터 두 회사를 겸영하고 있다.
스타트업은 ‘생존’이 목표다. 통계청에 따르면 창업 5년 이후에 스타트업이 생존할 확률은 27.5% 정도다. 고로 살아남는 자가 강한 자다. 그런데 스타트업 앞에 ‘미디어’, 세 글자가 붙으면 생존은 몇 배로 요원해진다. 수익구조는 변변치 않고, 전통 미디어처럼 노동집약적으로 콘텐츠를 생산하는 경우가 많아서다. 스타트업의 필수 요소인 ‘스케일업(Scale-up, 규모화)’도 쉽지 않다. 미디어 스타트업에 투자 유치가 잘 이루어지지 않는 이유다.
다른 한 켠에서 독자들은 미디어의 혁신을 열망해왔다. ‘먹고사니즘’에 매몰된 듯한 전통 미디어에 불만이 큰 탓이다. 이 간극을 메울 수는 없을까. 2016년 8월 미디어 스타트업 전문 엑셀러레이터 메디아티는 이 같은 문제의식에서 출범했다. 한국 저널리즘의 혁신을 이끌 새로운 미디어를 만드는 게 목표였다. 미디어 스타트업을 발굴하고, 초기단계의 성장을 돕겠다며, 생태계의 마중물 역할을 자처했다.
그로부터 3년이 지났다. 그동안 메디아티가 투자한 스타트업은 총 15곳. 가치 있는 스타트업을 두루 발굴했지만, 투자 성과는 좋지 않았다. 올해 6월부터 메디아티는 체질 개선에 나섰다. 한상엽 대표는 소셜벤처를 육성하며 터득한 경험을 바탕으로 메디아티의 액셀러레이팅 전문성을 강화할 계획이다. 목표는 뚜렷하다. 미디어 스타트업을 ‘스타트업 답게’ 만들겠다는 것.
소풍은 2008년 설립된 전문 엑셀러레이터다. 쏘카, 텀블벅, 자란다 등 46개 소셜벤처에 투자했다. 여기서 절반이 넘는 기업이 후속 투자를 유치했다. 한 대표는 2016년부터 소풍을 이끌고 있다. 소풍에서는 투자를 주로 어떻게 진행하고 있나.
=투자 기준이 있다. UN에서 제시한 SDGS(지속가능 개발 목표 또는 지속가능 발전 목표, Sustainable Development Goals) 17개 목표에 준해, 문제해결에 기여할 수 있는가를 중점적으로 본다. 물론 SDGS가 모든 중요한 가치를 반영하는 건 아니다. 한 예로 SDGS에는 동물권이 빠져 있다. 인권에 집중하기 위해서다. UN이 환경문제에 접근하는 것도 생태적인 접근이라기보다는 인간의 지속가능성을 위해서다. 하지만 SDGS만으로도 주제는 광범위하다. 소풍은 투자 전에 개별 팀과 사회적 가치를 합의하는 과정을 거친다. 우리가 추구하는 사회적 가치에 대해 밝히고, KPI(핵심성과지표)를 이렇게 설정하고 추적하겠다고 알리고 있다.
사회적 가치는 어떻게 지표를 설정하고 측정하나.
=개별 케이스마다 명문화하고, 사회적 가치 실현에 관한 지표를 설정한다. 우리는 회사가 추구하는 사회적 가치를 정관에 명시하도록 한다. 보통은 “당사는 다음 각호에 따른 사업을 수행하기로 한다….” 등의 내용을 쓴다. 우리는 “플라스틱 쓰레기 문제를 해결하기 위해서 바다에서 쓰레기를 회수할 수 있는 다양한 기술을 개발한다”라는 식으로 정관에 명시하도록 하고 있다.
사회적 가치 추구에 대한 구체적인 지표도 요구한다. 물론 초기 단계의 팀들은 달성하기로 한 수치가 낮지만 사업을 시작할 때부터 이러한 체계가 자리 잡지 않으면 DNA를 이식하는 게 불가능하다고 생각한다. 그래서 매우 구체적으로 지표를 설정하도록 한다. 이를 모든 구성원이 회람하고 숙지하게끔 하는 작업을 강력하게 요구한다. 투자계약서에도 이 내용이 들어가 있다.
사회적 가치 추구, 준법경영, 윤리경영, 차별금지(장애, 성별, 인종 등) 등 기본적인 사회적 가치를 추구하는 행위를 이 회사가 지속해야 한다는 것을 강력하게 요구하는 작업을 거친다. 이에 대해 합의하지 않으면 투자를 하지 않고 있다.
메디아티에 대한 얘기를 해보자. 미디어 스타트업만 전문으로 투자하는 기업은 드물었다. 메디아티의 출현으로 15개 미디어 스타트업이 투자를 받았다. 미디어 스타트업의 마중물 역할을 톡톡히 했다. 미디어 업계에는 메디아티가 존재한다는 사실, 그 자체만으로도 의미가 있었다. 하지만 일각에서는 혹평을 하기도 했다. 대안언론이 아닌 새로운 주류 언론을 육성하겠다는 포부와는 달리 미디어 스타트업의 성장에는 크게 이바지하지 못했다는 평가다. 메디아티의 지난 3년을 돌아본다면.
=메디아티는 그동안 ‘미디어’와 ‘스타트업’ 중 ‘미디어’에 곁점을 찍어왔다. 비즈니스보다는 미디어에 중점을 뒀다. 투자성과는 좋지 않았다. 초기 스타트업은 가능성이 중요하지만, 일반적인 투자사들은 투자수익률을 본다. 투자금을 회수할 수 있을지, 그 가능성이 중요하다. 미디어의 특성도 있고 메디아티 설립 취지를 봐도 수익률을 극대화하겠다는 생각은 아니었지만 그래도 (성과에) 부족함이 있었다. 투자 이후의 성장전략이 거의 없었다.
결론은 얻었다. 미디어 자체의 지속가능성을 담보하지 못하면 미디어 스타트업이 추구한 이상도 실현하기 어렵다는 것. ‘스타트업’에 무게를 둬야 역설적으로 미디어 역시 지속가능하다는 걸 느꼈다. 메디아티도 투자사로 지속가능하고 미디어 스타트업도 지속가능한 가운데 소셜 임팩트(Social impact, 사회적 영향력)를 만들어내야 했다.
혁신적인 접근, 새로운 문제해결 방식, 그리고 사람들의 참여를 극대화해서 바텀업(Bottom-up) 방식으로 사회를 바꾸는 데 관심이 많았다. 연장선상에서 미디어도 의미 있는 논의, 가치 있는 정보를 확산시키는 거라 흥미가 있었다. 소풍을 통해 소셜벤처에 투자하면서 얻은 경험과 노하우를 (미디어에) 적용하면 좋을 듯했다. 여러 논의 끝에 메디아티를 맡게 됐다. 메디아티 설립 당시에 소풍의 투자 프로세스, 팀 진단 방법 등을 전수해줬다. 이미 소풍의 DNA가 녹여져 있어, 함께 하겠다는 생각을 더 쉽게 할 수 있었다.
미디어 스타트업이라고 말하면 대부분 ‘대안언론’을 떠올린다. 대안언론도 미디어 스타트업에 포함되지만, 미디어의 정의는 더 폭 넓다. 미디어 스타트업 종사자들도 미디어 스타트업에 대해 각기 다른 정의를 내리기도 한다. 미디어 스타트업을 어떻게 규정하고 있는지 궁금하다.
=개인적으로 미디어는 세 가지 특성이 있다고 본다. 첫 번째 특성은 사람들이 알아야 할 것을 전달해 주는 것. 두 번째는 구조적인 모순으로 인해 발생한 정보 비대칭성을 줄여주는 것. 그러려면 사람들이 필요한 정보와 콘텐츠를 쉽게 접근할 수 있도록 해줘야 한다. 마지막으로는 기존 소비되고 있는 정보, 지식, 콘텐츠를 새롭게 해석해서 재창조하는 것. 그런 의미에서 지금까지 메디아티는 포트폴리오 관리를 잘해왔다.
평소 미디어를 보며 가지고 있던 고민이나 문제의식이 있다면.
=한국 미디어 생태계는 고질적인 두 가지 문제가 있다. 하나는 우리 사회가 미디어를 신뢰하지 않는다는 거다. 콘텐츠의 품질이 문제다. 양질의 지식 콘텐츠가 제대로 생산될 만한 환경이 조성되지 않기도 했다. 매체들이 광고에 수익 기반을 두고 있기 때문에 광고주 위주로 접근할 수밖에 없었다.
반면 독자는 퀄리티만 보장되면 지불하려는 욕구가 있다. 사람들이 콘텐츠에 돈을 안 쓴다고 하는데, 개인적으로는 돈을 쓴다고 본다. 구매할 정도의 이점, 품질, 유용함을 (미디어가) 제시하지 못한 거다. ‘고퀄’ 콘텐츠를 어떻게 생산할 것인가의 문제다. 이런 측면의 접근이 이뤄지면 좋겠다고 생각하고 있다.
방향과 속도. 둘다 문제다. 미디어 환경이 급격히 달라지고 있는데, 오히려 이게 기회일 수 있다. 규모 있는 미디어들이 기존의 구조로 속도감 있게 변화할 수 없기 때문에 ‘벤처’스럽게 접근하는 미디어에 분명히 기회가 올 거다. 콘텐츠가 다양화될 수 있다. 사회적으로 여러가지 담론을 생산할 수 있을 거다. 필요한 정보를 획득할 수 있기 때문에 소비자에게도 도움이 될 거다.
지금까지 다양한 스타트업을 봐왔을 텐데, 미디어 스타트업만의 특징은 무엇이라 보나.
=창업 방법은 크게 다르지 않다. 미디어 스타트업만의 특성은 확실히 있다. 예를 들어 개인의 스타성, 브랜드가 대단히 강하다. 그게 미디어의 영향력에도 기여한다.
그래서 ‘조직적인 신생 미디어는 못 만드는 거 아닌가?’ ‘시스템적인 접근은 못 하는 것 아닌가?’ 이런 의문이 들 수 있다. 이 지점은 ‘퍼블리(PUBLY)’가 해답을 많이 보여주고 있는 것 같다.
퍼블리는 고급지식 콘텐츠를 유료로 제공하면서 국내 미디어 생태계에 새로운 장을 열어가고 있다. 사업을 주관적으로 운영하는 게 아니라 그로스 해킹을 통해 데이터 중심의 콘텐츠 비즈니스를 하고 있다. 퍼블리를 통해 다양한 가능성을 보고 있다.
미디어 스타트업도 스케일업이 가능할까. 회의적인 시각이 많다.
=‘케바케’다. 너무 뻔한 말인가(웃음). 솔루션 비즈니스 같은 경우에는 스케일업이 가능할 것 같다. 콘텐츠의 성격도 중요하다. ‘고객’의 특성, 미디어가 기반을 두고 있는 채널의 특성 등이 있을 텐데 확산성 여부는 거기서 정해질 것 같다. 콘텐츠 생산도 효율적이어야 한다. 이런 것들이 다 뒷받침됐을 때 규모화가 가능하다. 그렇지 않으면 어려울 수 있다.
우선 미디어 스타트업은 다른 스타트업들이 하듯 거점시장 안에서 유의미한 규모를 확보하고, 그 다음에 연계시장으로 확장해야 한다고 본다.
한 대표는 소셜벤처를 키우는 일을 해왔다. 미디어 스타트업과 소셜벤처는 접점이 많아 보인다. 사회적 영향력을 추구한다는 데서 공통점이 있고 미디어 스타트업이나 소셜벤처나 돈을 벌기 어려울 거라는 고정관념이 깔려 있는 것도 비슷하다. 사회적 가치를 내세우면서 영리 행위를 추구하는 것을 이중적이라고 여기는 시선도 있는 듯하다.
=메디아티를 맡고 주변에서 “미디어를 기업으로 만드는 건 좀 이상하지 않아?”라는 질문을 아주 많이 들었다. 기본적으로 미디어는 임팩트와 연결돼 있다. 특정된 다수든, 불특정 다수든 정보를 전달한다는 관점에서 기본적으로 공익성을 담보할 수밖에 없다. 소셜벤처나 미디어 스타트업이나 비즈니스적인 접근으로 사회 문제를 해결하려 한다는 데 있어서 공통점이 큰 것 같다. 양립하기 어려울 것 같은 가치를 동시에 추구하면서도 기업이 지속가능하다는 것을 보여줘야 한다는 것도 그렇다.
메디아티와 소풍, 겸영체제의 이점이 있을까.
=소풍과 메디아티는 얼핏 보면 다른 영역에 있어 시너지를 내기 어려워 보일 수 있다. 개인적으로 소풍과 메디아티는 분명히 시너지가 날 거라고 기대하고 있다. 소풍이 투자한 회사들과 메디아티가 투자한 회사들을 보면 협력이 가능해 보이기 때문이다. 예를 들어 스타트업에 개발자가 없을 경우 소풍에서 투자한 ‘시소’라는 개발 회사를 활용할 수 있다. 시소는 쉽게 표현하자면 흔히 아는 ‘개발 외주용역회사’다. 하나의 TF팀을 꾸리도록 도와주는데, 인력의 모듈화를 추구한다고 보면 된다. 기획, 디자인, 유지보수 등의 인력을 모두 지원할 수 있다.
소풍에서 투자한 곳 가운데는 각종 불편사항에 대한 데이터를 모으는 닛픽이나 법을 잘 모르는 사람도 쉽게 소송을 진행할 수 있도록 돕는 공동소송 플랫폼 화난사람들 등이 있다. 이런 스타트업은 기존 미디어와 연결될 지점이 많다고 보고 있다. 사람들의 의견, 이야기를 볼 때 데이터에 기반한 시각으로 보려는 접근도 필요한 것 같다. 미디어적인 성향을 가진 데이터 스타트업도 눈 여겨 보고 있다.
미디어 스타트업이 지향해야 할 비즈니스 모델이 있다면.
=비즈니스와 사회적 영향력의 얼라이먼트를 중요하게 생각한다. 세로축에 비즈니스, 가로축에는 임팩트가 있다고 가정하자. 지향하는 방향은 임팩트와 비즈니스가 함께 성장하는 쪽이다. 비즈니스 모델이 작동하면 그 자체로 임팩트가 창출되는 게 이상적이라는 의미다. 고객이 곧 수혜자인 모델이다. 물론 이런 경우는 드물다. 비즈니스만 굴러가거나 임팩트만 있고 사업은 안 되거나 이도저도 안 되기도 한다.
예를 들어 설명해달라.
=메디아티가 투자한 미디어 스타트업 중에 긱블이 있다. 공학 미디어 스타트업이고 유튜브, 페이스북을 기반으로 콘텐츠를 만들어내고 있다. 현재 핵심적인 비즈니스 모델은 광고다. 앞서 말한 기준에 따르면 이런 수익모델은 부적합하다. 긱블이 콘텐츠를 정말 잘 만들어도 콘텐츠 자체에서 매출이 나오는 게 아니라 트래픽에서 나오는 것이기 때문이다. 콘텐츠는 콘텐츠대로 잘 만들어야 하고, 홍보와 마케팅은 따로 잘 해야 한다. 회사의 밸류체인이 길어지는 거다.
괜찮은 모델은 퍼블리다. 퍼블리는 유료 콘텐츠를 판다. 콘텐츠 자체로 매출이 발생하고 있다. 소비자가 콘텐츠의 고객이고, 그 고객에게 퍼블리의 가치를 전달하기 때문에 고객과 수혜자가 같다. 기존의 미디어 환경은 사실 그렇지가 않지 않나. 돈 내는 사람 따로, 콘텐츠를 소비하는 사람 따로다.
메디아티는 ‘독자가 곧 고객’인 형태로 비즈니스적인 접근을 해야 한다고 보고 있다. 지금까지는 미디어를 위한 솔루션이 많지 않았다. 그래서 최근 뉴스레터 제작 서비스 ‘스티비’ 같은 곳을 관심 있게 보고 있다. 솔루션 비즈니스다. ‘라이브리’처럼 예전에 나온 소셜 댓글 서비스도 미디어를 위한 솔루션 서비스였다. 미디어들이 가지고 있는 데이터 인사이트를 도출하거나 데이터 수집을 잘하게 도와주는 비즈니스에 관심이 있다. 그런 방면으로 접근하는 스타트업은 충분히 나올 수 있지 않겠나.
메디아티가 투자한 회사들은 지금 뭘 하고 있나.
=긱블은 얼마 전부터 콘텐츠를 분석하고 있다. 30분짜리 콘텐츠가 있으면 왜 15분대에 시청률이 떨어지나. 이런 부분들을 보고 있다. 제작을 효율화하려는 시도다. 주요 KPI로는 콘텐츠 개수, 조회수, 매출을 보고 있는데 셋 다 목표를 달성했다. 이제 비즈니스 모델을 세팅할 때다. 교육 콘텐츠를 만들어보려고 한다.
밀레니얼 경제 미디어 어피티는 콘텐츠 비즈니스에서 솔루션 비즈니스로 전환하기로 했다. (어피티는 뉴스레터를 통해 경제 정보를 전달해왔다.) 뉴스레터 통해서 정보를 전달하는 건 콘텐츠 비즈니스다. 하지만 어피티는 콘텐츠를 보고 나서 독자의 행동을 변화시키는 것을 추구했다. 머니레터의 목적 자체가 재테크를 하게 하는 거였다. 그래서 주로 오프라인에서 돌아가는 프로그램을 개발해보려고 한다.
앞으로의 목표는.
=편견을 바꾸고 싶다. 소셜벤처 투자에 나설 때도 사회적 가치와 재무적 가치가 공존할 수 있냐는 의심 어린 질문을 들어왔다. 그 대답을 직접 보여주고 싶어서 정말 열심히 해왔다.
미디어 스타트업에서도 성공모델을 만드는 데 집중해보고 싶다. ‘아, 이런 방식으로도 미디어가 될 수 있구나’ 사람들이 인정할 수 있도록 말이다. 유니콘 기업(기업가치 1조원 이상 스타트업)까지는 아니어도, 규모 있는 성공모델을 보여주는 게 목표다. 그래야 기성언론, 대형 미디어도 스타트업을 파트너로 보고 진지한 자세로 협력할 거라는 생각이 든다. ‘넥스트 빅 띵(Next bit thing)’을 기대하고 있다.
지금은 소수의 거대 미디어와 거대 자본을 중심으로 여론이 형성되는 것처럼 보인다. 그러나 그 안에는 다양한 사람들의 욕망과 욕구, 수요가 존재하고 있다. 메디아티 투자로 다양한 목소리가 드러날 수 있는 채널을 만들면 의미 있을 것 같다.
작은 미디어도 탄탄한 수익모델을 가질 수 있고, 생존할 수 있고, 더 큰 미디어로 갈 수 있다. 이런 방향을 실제로 보여주고 싶다. 열심히 해보겠다.